Začiatkom 90-tych rokov zaviedla jedna chemická spoločnosť program TQM a začala robiť obšírne meranie participácie zamestnancov, štatistickú kontrolu procesu a kľúčových ukazovateľov kvality. Použitie softvérových kontrolných bodov a systém vzdialeného vstupu dát umožnilo závodu monitorovať viac ako 30 000 pozorovaní svojich výrobných procesov každé 4 hodiny. Manažéri oddelenia a prevádzkový personál, ktorý mal teraz prístup k masívnemu množstvu prevádzkových údajov v reálnom čase, zistili, že ich mesačné finančné správy nie sú relevantné.
Jeden z manažérov oddelenia však videl veci inak. Vytvoril výkaz denného príjmu. Každý deň odhadoval hodnotu výstupu z výrobného procesu, pričom používal odhadované trhové ceny a odpočítal výdavky na suroviny, energiu a kapitál spotrebovaný vo výrobnom procese. Aby priblížil náklady výroby jednoduchého produktu, znížil výnosy za nie komplikované výstupy od 50% do 100%.
Denná finančná správa dávala prevádzkarom hodnotnú spätnú väzbu a motiváciu a tiež dohliadala na ich snahu v oblasti kvality a produktivity. Vedúci oddelenia pochopili, že nie je vždy možné súčasne zlepšiť kvalitu, znížiť spotrebu energie a zvýšiť výrobnú kapacitu - zvyčajne sú nevyhnutné kompromisy.
Chcel denný finančný výkaz, aby takéto nevyhnutné kompromisy dokázal riadiť. Rozdiely medzi spotrebovanými vstupmi a vyrobenými výstupmi identifikovali úspech alebo neúspech úsilia zamestnancov z predchádzajúceho dňa.
Prevádzkari boli splnomocnení rozhodovať, čo mohlo zlepšiť kvalitu, zvýšiť produktivitu, znížiť spotrebu energie a materiálov.
Spätná väzba a poverovanie malo viditeľné výsledky. Ak sa, napríklad, pokazil vodíkový kompresor, supervízor na nočnej smene požiadal čatu naliehavých opráv, aby to opravili. Predtým by takáto porucha nie kritického komponentu bola vpísaná do zoznamu a manažér, ktorý by prišiel na druhý deň, by to musel prešetriť. Supervízor nočnej smeny vedel, aké sú náklady potenciálnej straty výstupov a že urýchlenie opravy sa niekoľkokrát vráti cez vyprodukovaný výstup v prípade, ak by bol kompresor k dispozícii pred ránom.
Oddelenie zaviedlo záznamy kvality a výstupov. Časom sa manažér oddelenia začal znepokojovať, aby zamestnanci nestratili záujem na kontinuálnom zlepšovaní. Pritvrdil parametre pre špeciálnu produkciu a upravil ceny tak, aby preniesol 25% prémiu pre výstup obsahujúci len zanedbateľnú časť nečistôt. Prevádzkari pokračovali v zlepšovaní výrobného procesu.
Úspech dennej finančnej správy spočíval v schopnosti manažéra vytvoriť finančnú penalizáciu toho, čo bolo predtým nehmatateľnou premennou - kvalita výstupu.
Pomocou tejto inovácie bolo ľahké vidieť, kde by mohli zlepšenia procesu a kapitálové investície generovať najvyššiu návratnosť.
Zdroj: Kaplan a Norton, 1998, /The Open University Business School, BZCS700, Riadenie výkonnosti a zmeny/.
Žiadne komentáre:
Zverejnenie komentára