Učiaca sa organizácia

UČIACA SA ORGANIZÁCIA V PRAXI

Keď Anthony získal novú prácu, okamžite si všimol mnoho pozitívnych rozdielov medzi svojím novým a predchádzajúcim zamestnávateľom. Prvý deň dostal časový rozvrh svojho uvádzacieho programu, ako aj rozvrh školení pre všetkých zamestnancov. Jeho manažérka navrhla, aby dostal mentora. Diskutovali o tom, kto by bol vhodný, ale výber mentora ponechali na Anthonym.

Ako týždne ubiehali, Anthony si všimol, že Funmi často reagovala na svoje vlastné konanie tým, že analyzovala svoje vystupovanie a jeho účinky. Povzbudzovala zamestnancov, aby tak robili tiež. Pravidelne koučovala Anthonyho, nasmerujúc ho k efektívnejšiemu výkonu prostredníctvom kladenia otázok. To ho povzbudilo zamyslieť sa nad svojím vlastným výkonom a tam, kde to bolo vhodné, nájsť nové postupy, ako veci robiť.

Členovia tímu sa delili o nápady a rozvíjali ich prostredníctvom diskusie a nové výzvy prijímali skôr ako skúsenosť s tímovým učením sa, než ako skúsenosť, ktorá sa odovzdá jednotlivcovi, ktorý si s ňou má poradiť. Nové riešenia prichádzali rýchlo a inovatívne. Výsledkom bolo, že Anthony bol ochotnejší pripustiť svoje vlastné nedostatky a chcel sa podeliť s nápadmi. Rovnako mal pozitívny vzťah k tejto organizácii, ktorá bola ochotná minúť čas a peniaze na profesionálny rozvoj.

Senge opisuje 5 disciplín, ktoré zamestnanci potrebujú, aby sa organizácia stala učiacou sa.

Systémové myslenie - spôsob porozumenia vzájomných vzťahov medzi všetkými procesmi a činnosťami organizácie.

Mentálne modely - tvoria rámce alebo teórie, ktoré si vytvárame na pochopenie sveta a ktoré formujú naše konanie.

Spoločná vízia - je dohodnuté a spoločné porozumenie, ktoré vedie k spoločnej identite v organizácii a k jej spoločnej vízii.

Tímové učenie sa - zahŕňa odborný dialóg a diskusiu medzi členmi tímu, s cieľom vybudovať integrovaný a dobre fungujúci tím.

Osobné majstrovstvo - sa týka jednotlivcov v organizácii, ktorí preberajú zodpovednosť za svoje učenie sa a rozvoj.

Kompetentnosti transformačných vodcov

Warren Bennis je jedným z najvplyvnejších súčasných odborníkov na otázky vedenia. Vypracoval podrobnú prípadovú štúdiu o veľkom počte vodcov a tvrdí, že skvelí vodcovia majú štyri hlavné kompetentnosti:

1. Riadenie pozornosti

Jedným z najnenápadnejších znakov vodcov je ich schopnosť priťahovať k sebe ostatných, nie preto, že majú víziu, súbor zámerov, program, ale preto, že komunikujú tak výnimočne odhodlane, že ľudí priťahujú. Jedného z týchto vodcov opisujú ako človeka, ku ktorému sa ľudia chcú pridať, ktorý ich zapája do svojich vízii.

Takže prvá kompetentnosť vedenia je riadenie pozornosti prostredníctvom súboru zámerov alebo vízie, nie v mystickom alebo náboženskom význame, ale vo význame výsledku, cieľa či smerovania.

2. Riadenie zmyslu

Vodcovia musia svoje vízie komunikovať, aby sa o nich ľudia dozvedeli a postavili sa na ich podporu. Komunikácia a získavanie podpory fungujú spoločne. Vodcovia zhmotňujú myšlienky a približujú ich ostatným, aby ich pre ne získali.

Cieľom vodcu nie je jednoduché vysvetlenie alebo objasnenie, ale vytvorenie zmyslu...

3. Riadenie dôvery

Dôvera je pre všetky organizácie základnou záležitosťou. Hlavným determinantom dôvery je spoľahlivosť, ktorú ja nazývam stálosťou. Keď som hovoril s členmi predstavenstiev alebo podriadenými týchto vodcov, počul som dookola opakovať niektoré vety: ,,Či už sa vám páči alebo nie, pri ňom vždy viete, odkiaľ prišiel. A za čím si stojí,,.

...Nedávna štúdia ukázala, že ľudia oveľa radšej nasledujú jednotlivcov, na ktorých sa môžu spoľahnúť, dokonca i keď nesúhlasia s ich názorom, než ľudí, s ktorými súhlasia, ale ktorí často menia postoje.

4. Riadenie samých seba

Riadenie seba samého, znalosť svojich zručností a ich efektívne uplatnenie. Je kriticky dôležité, bez neho môžu vodcovia a manažéri spôsobiť viac škody než úžitku. Rovnako ako nekompetentný doktor, i nekompetentný manažér môže urobiť život horším, otráviť ľudí a vziať im chuť do života.

Niektorí manažéri si sami spôsobujú srdcové záchvaty a nervové zrútenie, ešte horšie však je, že mnohí z nich sú ,,bacilonosiči,, a ich zamestnanci tiež zdravotne trpia.

Vodcovia by mali poznať samých seba, mali by poznať svoje silné stránky a posilňovať ich.

Zdroj: Bennis, 1998, s. 81-86

Profesionálny DIPLOM v manažmente - Riadenie výkonnosti a zmeny

TRANSFORMAČNÉ VEDENIE

Charakteristiky transakčných a transformačných vodcov:

Transakčný vodca:

• Podmienená odmena: dojednáva odmeny za snahu , sľubuje odmenu za dobrý výkon, oceňuje dosiahnuté výsledky.
• Riadenie podľa výnimiek /aktívne/: hľadá odchýlky od pravidiel a noriem, podniká nápravné akcie.
• Riadenie podľa výnimiek /pasívne/: zasiahne iba vtedy, keď sa normy neplnia.
• Nezasahovanie: rezignuje na zodpovednosť, vyhýba sa rozhodnutiam.

Transformačný vodca:

• Charizma: poskytuje víziu a zmysel poslania, vzbudzuje hrdosť, získava si úctu a dôveru.
• Inšpirácia: komunikuje vysoké očakávania, používa symboly na zameranie úsilia, dôležité zámery vyjadruje jednoduchými spôsobmi.
• Intelektuálna stimulácia: podporuje inteligenciu, racionalitu a starostlivé riešenie problémov.
• Individualizovaný prístup: venuje osobnú pozornosť, s každým zamestnancom zaobchádza individuálne, pomáha a radí.

Zdroj: Bassa, 1990

Vzdelávací program EFEKTÍVNY MANAŽÉR - TUTORIÁL

Oznamujeme študentom OUBS študijného programu EFEKTÍVNY MANAŽÉR B628 11E, BAEF 111E, že dňa 8.8.2011, od 16.00 do 19.00 sa uskutoční TUTORIÁL č. 3 pre bratislavskú skupinu, ktorú vedie a tútoruje p. Katarína Leštáková.

Tešíme sa na Vás v:

EUROVEA CENTRAL 1

Pribinova 4, 6.poschodie

811 09 Bratislava

Parkovanie je k dispozícii v podzemných garážach / odporúčame Vám parkovať v ,,modrej zone,, je to najbližšie/, prvé 3 hodiny sú zdarma a po 18.00 sa parkovanie neplatí!!!

Tešíme sa na Váš!

Profesionálny DIPLOM v manažmente - Riadenie výkonnosti a zmeny

VEDENIE AKO PROCES - VEDENIE AKO VYJEDNÁVANIE: PRÍSTUP ZDOLA HORE

Prístup zhora dolu je obľúbený, pretože sa považuje za výsadu vodcov. Posudzujú sa podľa toho, aký štýl interakcie s ,,podriadenými,, si zvolia a aký by si mohli vybrať v danej situácii. V takej perspektíve sa očakáva, že štýl vodcu bude donucovať, prikazujúci a kontrolujúci výbery podriadených.

Scenár 1

Keď prevádzkový manažér Steve Talbot začal pracovať priamo pod generálnym manažérom výrobnej skupiny, nemal žiadnu zodpovednosť za výrobky, žiadnych podriadených, ani svoj vlastný rozočet. Jediné, čo mal, bol neurčitý pokyn, že by ,,mal preskúmať možnosti zlepšenia výkonu,,.

Talbot začal s tým, že sa pokúsil zohnať nejaké prostriedky vyjednávaním s manažérmi produktových línií a odbytovými manažérmi. Za to, že manažérom produktových línií prisľúbil, že im ušetrí rokovanie s odbytom, týkajúce sa vrcholnej priority pre ich produkty, dostal od nich rozpočet. Potom sa už s peniazmi v ruke vydal za odbytovými manažérmi, ktorí súhlasili, aby najal jedného predajcu na skupinu produktov a tak dostal povolenie na nábor.

Scenár 2

Arthur Drumm, šéf dvoch sekcií technického oddelenia, chcel vyvinúť nový merací prístroj, ktorý by mohol významne zlepšiť kvalitu produktov spoločnosti. Keď sa na začiatku jeden z vysoko postavených manažérov postavil proti projektu, Drumm si získal dvoch iných, aby za neho jeho návrh prezentovali na porade vedenia. A keď sa vedenie nemohlo zhodnúť, z ktorého rozpočtu sa projekt bude financovať, či z rozpočtu rozvoja alebo investícií, Drumm sa snažil uvolniť napätie. Jeho vytrvalosť priniesla spoločnosti nesmierne hodnotnú novú technológiu.

Zdroj: Moss Kanterová, 1982

MBA Modul B830 MAKING a DIFFERENCE

ORGANISATIONAL ETHICS AND CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

The importance of organisational ethics and corporate social responsibility:

There are three main views about why organisational ethics and corporate social responsibility are important:

1. Acting ethically is the only right way for organisations to behave.

2. Stakeholders and society expect organisations to do what is right, fair and just.

3. It is in organisations' best interests to behave ethically.

ETHICAL CLIMATE

1. Caring - this is typified by concern for the good of all the people in the organisation and people in the organisation looking out for each other.

2. Low and code - primary consideration is given to whether a decision violates any law and strict adherence to legal and professional standards is paramount.

3. Rules - everyone in the organisation is expected to observe the organisation's rules and procedures and to behave 'by the book'.

4. Instrumental - priority is given to the protection and furtherance of the individual's and the organisation's interests, irrespective of the consequences.

5. Independence - people are expected to decide for themselves and follow their own ethical and moral beliefs.

Vzdelávací program EFEKTÍVNY MANAŽÉR - Riadenie výkonnosti

Riadenie slabej alebo klesajúcej výkonnosti

Danov negatívny vplyv

Dan nikdy nebol najvýkonnejší člen tímu, ale jeho práca bola vždy presná - až do minulého mesiaca. Meškal s dokončením projektovej správy, ktorú odovzdal Maureen, vedúcej projektu, príliš neskoro na to, aby mohla zahrnúť niektoré grafy do svojej prezentácie pre vyšší manažment. Vtedy Maureen zistila, že v jej správe chýbajú dôležité informácie. Verila, že zmeškané termíny a chyby sa už nebudú opakovať. Dnes sa jej však dvaja členovia tímu sťažovali, že Dan nevykonáva svoju prácu dôkladne a má to nepriaznivý dosah na ich vlastný prínos pre projekt.

Možnosť 1 Nebudete konať

Existuje množstvo dôvodov na to, aby ste nič nerobili a nechali zamestnanca, aby pokračoval v tom, čo robí. Sú aj negatívne dôvody, prečo by sa nemalo konať. Manažér možno nerád otvára zložité problémy a obáva sa, že vyprovokuje konflikt.

Možnosť 2 Budete konať, aby sa výkon napravil

Snaha manažéra riešiť slabú výkonnosť by mala byť pozitívna a mala by sa sústrediť na to, čo môžu jednotlivci urobiť, aby sa problémy prekonali. Základné kroky pri riešení slabej výkonnosti sú:

- určte a odsúhlaste problém

- odôvodnite problém

- dohodnite a schváľte potrebné kroky

- podporujte tieto kroky

- monitorujte výkon a poskytujte spätnú väzbu

Možnosť 3 Upravíte stanovené pracovné normy

Treťou možnosťou pri riešení slabej alebo klesajúcej výkonnosti je prehodnotiť pracovné normy, ktoré boli určené pre jednotlivca a upraviť ich, ak sú nerealistické. Môžu byť nerealistické /zmena termínu splnenia, ak neboli zabezpečené sľúbené zdroje alebo ak iný pracovník ochorel/.

Problémom týchto troch možností riešenia slabej alebo klesajúcej výkonnosti je fakt, že nemusia riešiť jej hlavnú príčinu. Znamená to, že je potrebné nejaké systematické riešenie problému. Monitorovanie a hodnotiace porady sú príležitosťou na diskusiu o problémoch výkonnosti a jej príčinách.