Vzdelávací program EFEKTÍVNY MANAŽÉR - Riadenie výkonnosti

CYKLUS RIADENIA VÝKONNOSTI

ETAPA 1

Stanoviť ciele a jasné úlohy

Pravidelne komunikovať so zamestnancami

Diskutovať o normách a očakávaniach

Komunikovať ciele a normy

ETAPA 2

Prehodnocovať procesy a výkon

Zlepšiť aktuálne procesy

Žiadať návrhy na zlepšenie

Poskytovať neustálu spätnú väzbu /pozitívnu a nápravnú/

Dokumentovať diskusie

ETAPA 3

Vykonávať ročné hodnotenie výkonnosti

Podeliť sa o písomné záznamy so zamestnancom

Viesť hodnotiacu diskusiu

Zaznamenávať výsledky diskusie

Plánovať a uskutočňovať každý schválený profesionálny rozvoj

Etapy 1 a 2 zahŕňajú každodenné riadenie výkonnosti, ktoré môže byť často neformálne, zatiaľ čo etapa 3 je vo všeobecnosti formálnejšia a často obsahuje zhromažďovanie informácií a ročné hodnotenie.

Riadenie výkonnosti sa opisuje ako:

...proces, ktorý prispieva k efektívnemu riadeniu jednotlivcov a tímov za účelom dosiahnuť vysokú úroveň organizačnej výkonnosti. Ako také, vytvára spoločné pochopenie toho, čo sa má dosiahnuť a prístup k vedeniu a rozvoju ľudí, ktorý zaistí, že sa to dosiahne.

/Armstrong a Baronová, 2004/

...systematický a strategický prístup k zabezpečeniu toho, že výkonnosť pracovníkov, ako jednotlivcov a členov tímu, umožňuje organizácii dosiahnuť konkurenčnú výhodu tým, že budú produkovať výrobky na takej úrovni a takej kvality, ktoré povedú k spokojnosti zákazníkov a tým aj k dosiahnutiu úloh a konečnej realizácii stratégie.

/Currie, 2006/

MBA Modul B820 11E STRATEGY

WHEN YOUR COMPETITIVE ADVANTAGE WALKS OUT THE DOOR: G U C C I

On September 10, 2001, French retailer Pinault Printemps Redoute /PPR/ agreed to acquire Gucci Group - the Italian-based fashion house and luxury goods maker. On November 4, 2003, the managers and shareholders of the two companies were stunned to learn that Chairman Domenico De Sole and Vice Chairman Tom Ford would be leaving Gucci in April, 2004.

The duo had masterminded Gucci's transformation from a near-bankrupt family firm with an over-extended brand into one of the world's hottest fashion houses. As creative director, Tom Ford had established Gucci as a style leader and hired young designers such as Stella McCartney and Alexander McQueen. De Sole's astute leadership had instituted careful planning and financial discipline and built Gucci's global presence-especially in Asia.

How great a blow was De Sole and Ford's departure to the parent PPR? In principle a new CEO and new head of design could be hired. In practice, talent of the ilk of De Sole and Ford was rare - especially a combination of designer and CEO who could collaborate around a shared vision.

The stock market's reaction was ominous. On November 3, 2003, Gucci's share price was $86.10:, on November 6 it had fallen to $84.60.

However, in the absence of PPR's guarantee to acquire Gucci's shares at $85.52, analysts estimated that Gucci would be trading at around $74. The implication was that Gucci was worth $1.2 billion less without De Sole and Ford than with them.

Source: Adapted from articles in the Financial Times during November 5-8, 2003.

Vzdelávací program FINANCIE a MARKETING V PRAXI

Rozpočty pre plánovanie a riadenie

Rozpočty sú krátkodobou kvantifikáciou dlhodobých plánov organizácie. Rozpočet v podstate obsahuje zoznam plánovaných nákladov a výnosov organizácie, čo sú peniaze, ktoré organizácia očakáva, že minie alebo získa.

Rozpočty sú viac ako iba výhľady toho, čo očakávame, že sa stane, ale obsahujú aj prvok toho, čo chce organizácia dosiahnúť. Rozpočty sú často vyjadrené vo finančných pojmoch, ale môžu obsahovať tiež nefinančné položky. Tvoria základ plánovania a riadenia organizácie.

Rozpočty hovoria manažérom, koľko zdrojov majú k dispozícii a to podmieňuje zamestnanosť a vykonávané činnosti, ktoré môžu byťaj nedostatočne financované. Poskytujú informácie o tom, čo sa očakáva od manažérov z pohľadu ich výkonosti. Rozpočty by mali byť prepojené s cieľmi organizácie a ukazovať manažérom ich individuálnu úlohu pri napĺňaní cieľov organizácie. Sú tiež dôležité pre koordináciu aktivít medzi oddeleniami alebo manažérmi.

Typický proces rozpočtovania má nasledovné kroky:

- stanovenie cieľov na každé obdobie v rámci celkového plánu,

- presné naplánovanie jednotlivých aktivít a kvantifikovanie zdrojov, potrebných na dosiahnutie cieľov, vytýčených v rozpočte,

- realizácia,

- monitorovanie spätnej väzby a riadenie.

Manažéri sa zvyknú často sťažovať na proces rozpočtovania, aký je nespravodlivý alebo ako obmedzuje ich činnosti. Ale bez rozpočtu si manažér neuvedomí, aké sú jeho limity ohľadom výdavkov, nevie, aké sa od neho očakávajú objemy predaja, neexistuje koordinácia s inými časťami organizácie.

Organizácie používajú rozpočty rôznymi spôsobmi ako súčasť ich plánovacieho, informačného, riadiaceho systému a na meranie výkonnosti. Väčšina organizácií a manažérov využíva rozpočty na plánovanie, monitorovanie a riadenie využitia ich zdrojov.

Zdroj: The Open University, Financie a marketing v praxi, Financie v praxi, 2011

Oznam pre študentov Modulu Profesionálny DIPLOM v manažmente - skupina BAD111E - Tutoriál č.3

Oznamujeme študentom OUBS Modulu PROFESIONÁLNY DIPLOM v MANAŽMENTE - BZCS700, skupina BRATISLAVA /BAD111E/, že dnes 18.7.2011 o 16.30 sa uskutoční 3.TUTORIÁL s tútorom p. Braňom JELENČÍKOM.

POZOR POZOR!!!, zmena adresy OMI s.r.o !!!

Miesto konania:

EUROVEA CENTRAL 1

Pribinova 4, 6.poschodie

811 09 Bratislava

Parkovanie je k dispozícii v podzemných garážach / odporúčame Vám parkovať v ,,modrej zone,, je to najbližšie/, prvé 3 hodiny sú zdarma a po 18.00 sa parkovanie neplatí!!!

Tešíme sa na Vás!

OZNAM pre študentov - NOVÁ ADRESA OMI s.r.o. v BRATISLAVE!!!

Vážení študenti,

Veríme, že si užívate leto a dovolenky a v štúdiu sa vám darí.

Dovoľte nám oznámiť vám, že dňom 15.07.2011 meníme adresu regionálneho centra v Bratislave.

Naša nová adresa je:

OMI s.r.o.
EUROVEA CENTRAL 1 6.poschodie
Pribinova 4
811 09 Bratislava

http://maps.google.sk/maps/ms?msid=212406783532835171566.0004a805f03f29b986850&msa=0&ll=48.140382,17.120186&spn=0.002305,0.005681

Nové priestory poskytujú rovnaký, ak nie lepší štandard ako doteraz.

Parkovanie je v parkovacom dome v podzemí.
http://www.eurovea.com/sk/vseobecne-informacie/parkovanie

Oznam pre študentov Modulu Profesionálny DIPLOM v manažmente

Oznamujeme všetkým študentom, ktorí budú absolvovať ZPS programu

PROFESIONÁLNY DIPLOM v MANAŽMENTE - Riadenie výkonnosti a zmeny,

že ZPS sa uskutoční dňa 10.10.2011 od 10.00 - 13.00 hod. v priestoroch OMI s.r.o. v

Košiciach alebo Bratislave.

Profesionálny DIPLOM v manažmente - Riadenie výkonnosti a zmeny

HODNOTENIE PRODUKTU

Je náš nový produkt skutočne dobrý?

Alan je marketingový manažér v malej spoločnosti InfoCO, ktorá sa špecializuje na poskytovanie elektronických informačných služieb. Príkladom typického produktu je Explorer, sprievodca CD ROM, po kempových miestach Francúzska, vytvorený konzorciom, zahŕňajúcim aj ich spoločnosť po tom, ako marketingový výskum určil medzeru na trhu. Predtým, než organizácia expeduje produkt na trh, testuje ho u potenciálnych užívateľov, aby sa uistila, že je spoľahlivý.

Alan vyvíja značné úsilie na rozvoj nových produktov a služieb. Má záujem identifikovať ich potenciálnu hodnotu na trhu, aby ich vhodne umiestnil do portfólia spoločnosti. Nemá vždy istotu, že získal presvedčivú informáciu o existujúcich a potenciálnych potrebách zákazníkov.

Alan sa obáva, či sú hodnotiace metódy vhodné pre nový produkt. Pociťuje potrebu získať viac informácií, prečo a ako ľudia využívajú služby a ich názory na obsah a dizajn obrazoviek. To bude iste vyžadovať viac, ako len zrátanie obrazoviek, hodnotených pozitívne.

Po diskusii s výskumnými pracovníkmi, ktorí majú skúsenosti s kvalitatívnymi prístupmi v prieskumoch, identifikoval Alan tri rozdielne typy otázok, ktoré treba položiť:

1. Zistiť, akými procesmi zákazníci prechádzajú, keď používajú produkt, navrhuje pozorovať ich výber.

Popri písaní poznámok sa ich pýta na charakteristiky produktu. Toto pomôže jeho kolegom okamžite skvalitniť produkt. Na získanie všeobecnejšej informácie, ktoré služby ľudia oceňujú a prečo, robí Alan ďalšie hĺbkové interview, z ktorého výsledkov určuje kategórie na anketový list marketingového výskumu.

Nakoniec lepšie pochopí myslenie užívateľov tak, že z nich vytvorí malú skupinu, aby si zapisovali ich potreby. Z toho môže vytvoriť plán na zlepšenie teletextovej služby a vývoj nových produktov.

Zdroj: Podľa Skinnera, 2000, The Open University, BZCS 700 Riadenie výkonnosti a zmeny, Porozumenie výkonnosti, 2006/

Profesionálny DIPLOM v manažmente - Riadenie výkonnosti a zmeny

BENCHMARKING

Benchmarking v malých rodinných firmách pestujúcich a spracúvajúcich rajčiny.

V tejto spoločnosti sa vytvoril benchmarking len zo zvedavosti, ako by sa dali rôzne činnosti robiť iným spôsobom. Finančný riaditeľ je jedným z kľúčových hráčov, ktorý iniciuje skúmanie a prepojenie širokej škály nápadov. Benchmarking sa viaže aj na ľudské zdroje a kvalitu funkcií. Formálny benchmarking sa uskutočňuje na miestnom podnikateľskom fóre, ale hodnotí sa aj súbor neformálnych zdrojov.

Počiatočné úsilie urobiť priame porovnanie s inými farmami produkujúcimi paradajky, najmä z finančnej stránky, viedlo k dôležitým poznatkom o komplexnosti v priemysle. Základné environmentálne podmienky vyvolávajú mnohé aspekty farmárčenia. Jeden riaditeľ vysvetľuje: ,,Nedostali sme v zásade žiadne užitočné informácie z porovnania, ale naučili sme sa, akými cestami neísť. Končili sme rozhovorom a prhĺbili sme si už dobré vzťahy s inou spoločnosťou. Napokon, z rozhovoru môžete získať veľmi veľa.

Dôraz sa presunul na generický prístup skúmania takých činností, ako je balenie a spracovanie materiálu a získavanie informácií z miestnych, ale aj iných neformálnych zdrojov zo zahraničia. Samotná organizačná štruktúra bola ovplyvnená pozorovanými štruktúrami inde, vytvorili sa multifunkčné tímy.

Dialógy s inými spoločnosťami boli hodnotené správne a rozšíril sa charakter získavania nových informácií, ktoré by viedli ku generovaniu nových praktík a produktov. Všetci zamestnanci sú podnecovaní prispievať novými myšlienkami. Táto participatívna klíma sa odráža v spoločnosti Investor in People akreditáciou a aktívnou prítomnosťou vlastníka, ktorý povzbudzuje zamestnancov, aby preberali iniciatívu. Pravdepodobne táto relatívne otvorená kultúra spolu s tradičnou rodinnou firmou umožnila, aby sa vytvorili korene benchmarkingu formálnym i neformálnym spôsobom. To viedlo výrobcu potravín k spoznaniu jeho pozície na konkurenčnom trhu: ,,Uvažoval som o tom, čo môžeme poskytnúť iným spoločnostiam.,,

Zdroj: podľa Hollowaya a kol., 1999, The Open University, BZCS700 Riadenie výkonnosti a zmeny, Porozumenie výkonnosti, 2006.

Oznam pre študentov, modulu B628 a B690 - REZIDENČNÁ ŠKOLA

REZIDENČNÁ ŠKOLA

Oznamujeme študentom modulu B628 a B690, že v dňoch 9. - 11. 09. 2011 sa bude

konať povinná REZIDENČNÁ ŠKOLA v Bratislave.

O ostatných podrobnostiach konania Vás budeme informovať priebežne.

Vzdelávací program FINANCIE a MARKETING V PRAXI

MARKETINGOVÝ PLÁN

sa skladá zo sledu informácií, ktoré umožňujú čitateľovi rýchlo vyhodnotiť, o čom je.

1. Manažérske zhrnutie

2. Marketingové ciele: marketingové ciele a ako by mali byť dosiahnuté.

3. Situačná analýza: analýza organizácie, analýza zákazníkov, analýza konkurencie, spolupracovníci, STEEP analýza, SWOT analýza.

4. Segmentácia trhu: proces segmentácie a zdôvodnenie, identifikácia cieľových segmentov.

5. Marketingová stratégia: produkt, cena, miesto, propagácia, ľudia, proces, fyzické dôkazy.

6. Krátkodobé a dlhodobé projekcie: projekcie predaja a podielu na trhu.

7. Monitorovanie a hodnotenie: ako budú merané a hodnotené dosiahnuté výsledky marketingovej stratégie.

8. Záver: záverečné zhrnutie.

9. Prílohy: údaje analýzy použitej k vytvoreniu krátkodobých a dlhodobých projekcií.

Zdroj: The Open University, BZCS629 Financie a marketing v praxi, Marketing v praxi, 2.časť, 2011.

MBA Modul B820 11E STRATEGY

ANALYZING RESOURCES AND CAPABILITIES

Focusing Strategy around Core Capabilities: Lyor Cohen on MARIAH CAREY

2001 was a disastrous year for Mariah Carey. Her first movie, Glitter, was a flop, the soundtrack was Careyś most poorly received album in a decade, her $80 million recording contract was dropped by EMI, and she suffered a nervous breakdown.

Lyor Cohen, the aggressive, workaholic chief executive of Island Def Jam records was quick to spot an opportunity: ,,I cold-called her on the day of her release from EMI and I said, I think you are an unbelievable artist and you should hold your head up hight. What I said stuck on her and she ended up signing with us,,.

His strategic analysis of Careyś situation was concise: ,,I said to her, whatś your competitive advantage? A great voice, of course. And what else? You write every one of your songs - youŕe a great writer. So why did you stray from your competitive advantage? If you have this magnificent voice and you write such compelling songs, why are you dressing like that, why are you using all these collaborations /with other artists and other songwriters/? Why? Itś like driving a Ferrari in first - you won't see what that Ferrari will do until you get into sixth gear,,.

Cohen signed Carey in May 2002. Under Universal Music's Island Def Jam Records, Carey returned to her core strengths, her versatile voice, song-writing talents, and ballad style. Her next album, The Emancipation of Mimi, was the biggest-selling album of 2005 and in 2006 she won a Grammy award.

Source: ,,Rap's Unlikely Mogul,, Financial Times /August 5, 2002/

Vzdelávací program EFEKTÍVNY MANAŽÉR - Nábor a výber zamestnancov

ADAPTAČNÉ AKTIVITY - TYPY

1. Počiatočný brífing s manažérom ľudských zdrojov alebo nadriadeným manažérom objasňujúci hlavné procesy a pravidlá organizácie - poskytuje osobný prístup.

2. Poskytnutie ,,uvádzacieho balíka,, obsahujúceho kľúčové informácie o organizácií a/alebo organizačnú príručku - uvádzací balík poskytuje dobrú podporu a môže byť využitý aj neskôr.

3. Všeobecné uvádzacie kurzy pre nových zamestnancov - poskytujú dobrý prehľad o organizácií a možnosť stretnúť ostatných nových zamestnancov, ktorí začínajú v rovnakom čase.

4. Uvedenie pomocou rôznych médií, napríklad on-line, video - poskytuje novým zamestnancom splniteľnú úlohu v ich prvý deň. Ak to bude nevyhnutné, môžu sa neskôr vrátiť k týmto informáciám.

5. Uvádzací rozhovor s nadriadeným manažérom zameraný na danú pozíciu a jej význam v súvislosti so širšími cieľmi organizácie a oddelenia - poskytuje osobný prístup a príležitosť pre nových zamestnancov spoznať nadriadeného manažéra, prediskutovať školenia, potreby ďalšieho rozvoja a kariérne ciele.

6. Kamarátsky systém, nový zamestnanec je priradený osobne ,,kamarátovi,, ktorý mu slúži ako sprievodca - vhodné na zníženie obáv nového zamestnanca a poskytuje osobný prístup. Noví zamestnanci sa môžu ,,kamaráta,, pýtať na všetko, čo považujú za málo dôležité, aby sa na to pýtali nadriadeného manažéra.

7. Stretnutia s kľúčovými členmi personálu - dáva príležitosť stretnúť kolegov /ale príliš veľké množstvo stretnutí môže pôsobiť deprimujúco/.

Zdroj: podľa Currieho, 2006/

Profesionálny DIPLOM v manažmente - Riadenie výkonnosti a zmeny

PODNIKATEĽSKÁ STRATÉGIA

Dvaja priatelia, Ted Sparrow a Arthur Hawk, si v malom provinčnom meste vo Veľkej Británii založili obchod s alkoholickými nápojmi. Počas mnohých rokov ich obchod rástol a nakoniec vlastnili reťazec šiestich obchodov v jednom meste. Podniku sa darilo a obidvaja zakladatelia si pohodlne žili zo ziskov.

Keď sa rozhodli odísť do penzie, dohodli sa, že zodpovednosť za riadenie podniku prevezme Fredova dcéra Paula, ktorá už 5 rokov od skončenia školy pracovala pre firmu. Paula sa domnievala, že obchod síce vykazuje zisky, ale v posledných rokoch zaznamenal len malý nárast, hoci mesto sa rýchle vyvíjalo. Po konzultácicách so zamestnancami a otcom a po preštudovaní výsledkov štúdií trhu, dospela k záverom:

- ak sa Sparrow a Hawk uspokoja so súčasnou ponukou, bude firma ďalej strácať podiel na trhu v maloobchode a bude mať len malé šance na rast,

- firma má mnoho výhod, ktoré môže využiť pre ďalší rast, existujúcich dodávateľov, výhodné podmienky pre distribúciu tovaru, kompetentných a skúsených zamestnancov a dobrú miestnu povesť,

- firma musí nájsť nové príležitosti rastu,

- existuje trhový segment, ktorý v súčasnej dobe nie je dobre obslúžený existujúcimi dodávateľmi alkoholických nápojov, sektor malých reštaurácií, krčiem a klubov,

- tieto podniky nemajú dostatočné skladovacie priestory a preto nemôžu nakupovať vo veľkom. Potrebujú pravidelné dodávky, ale očakávajú, že budú platiť nižšiu cenu ako v maloobchode.

Na základe analýzy sa Paula rozhodla, že vytvorí veľkoobchod, ktorý bude zásobovať túto miestnu trhovú medzeru. Využije existujúce výhody firmy a ponúkne im príležitosť rásť. Rast bude vyžadovať investície do zväčšenia skladovacích priestorov a dopravy, bude nutné nájsť obchodného zástupcu a úverového manažéra. Súčasný maloobchod bol však podľa jej výpočtov ziskový, takže si môže dovoliť financovať novú aktivitu len z existujúcich zdrojov a pomocou skromného bankového úveru.

Paula svoj nápad s novou aktivitou firmy uskutočnila a v priebehu troch rokov z nej vytvorila druhú obchodnú činnosť, ktorá zdvojnásobila obrat a zisk spoločnosti.

Zdroj: The Open University, Milton Keyness, 2006, BZCS700 Riadenie výkonnosti a zmeny, Zvyšovanie výkonnosti, Trhy.

MBA Modul B820 11E STRATEGY - DENNÁ ŠKOLA

Date: Saturday, 9 July 2011
Time: 11:00 - 17:00h
Venue: OMI s.r.o, Apollo BC II, Prievozska 4/A, Bratislava

This is a long session, as you can see, and we have two cases to work on. It is therefore important to start on time at 11:00. Lunch will be served, so we won't starve. I would like to propose the following agenda:

1. Greetings
2. Administrative issues and questions
3. Short debrief of TMA01
4. Case Study 1: News Corp.
5. Case Study 2: Special Olympics
6. Outlook on TMA02 and Residential School
7. Outlook on studying Units 5 and 6.

We will be focusing on material from Unit 3 and the “resource-based view of strategy” (RBV), as well as on material from Unit 4 as far as it concerns the stakeholder view of strategy.

You also need to be aware Porter’s “Three Generic Strategies” and Ansoff’s “Growth Vectors” (both covered in Unit 5). This is also the stuff that you will need for TMA 02.

Also, it is essential that you read the two case studies on NewsCorp and the Special Olympics before you come, as we will not have time to read them at the tutorial. In order to prepare, you may read the NewsCorp case in parallel with Unit 3 and the Special Olympics case in conjunction with chapters 2 and 3 of Unit 4.

If you have any suggestions for the agenda, please feel free to voice them. Let me know, if we need to sort out anything. I hope you all can make it.

Oznam pre študentov Modulu Profesionálny DIPLOM v manažmente - skupina KED110K - Tutoriál č.8

Riadenie výkonnosti a zmeny BZCS700 KED 110K

Oznamujeme študentom OUBS Modulu Riadenie výkonnosti a zmeny /Profesionálny DIPLOM v manažmente/ skupina KE, že dňa 08.07.2011, o 16.00 sa uskutoční 8.TUTORIÁL s tútorom p. Miroslavom KUCKOM.
Miesto konania:
OMI, s.r.o.
Boženy Němcovej 30, 4.poschodie
040 01 Košice

Tešíme sa na Vás!

Vzdelávací program EFEKTÍVNY MANAŽÉR - Nábor a výber zamestnancov

Kapitola 9: Výber uchádzačov

Cieľom výberového procesu je zistiť, či sa uchádzač zaujíma o prácu a či je kompetentný ju vykonávať. Žiadna výberová metóda nie je dokonalá, ale niektoré sú lepšie ako ostatné a niektoré sú užitočné v špecifických prípadoch:

1. Finančne nenáročné metódy:

- pohovor

- ukážky práce

- referencie

Príklady pracovných ukážok:

1. Človek, ktorý sa uchádza o miesto šéfkuchára, má uvariť jedlo podľa presného popisu a v stanovenom čase. Hotové jedlo sa potom hodnotí na základe daných kritérii.

2. Kandidáti na funkciu manažéra majú pripraviť prezentáciu plánu pre nimi riadené oddelenie tak, aby mu zabezpečili úspech. Ich výkon budú náboroví pracovníci hodnotiť z hľadiska prezentácie aj pripraveného plánu na základe daných kritérií.

3. Kandidáti na administratívnu funkciu budú mať za úlohu roztriediť súbor nevybavených dokumentov podľa dôležitosti a povedať, ako by riešili položky najvyššej priority. Odpovede sa potom vyhodnotia na základe daných kritérií.

Finančne náročnejšie metódy:

- psychometrické testy

- testy spôsobilosti

- osobnostné testy

- assessment center / ,,vyhodnocovacie centrum,,/.

Negatívna skúsenosť na osobnom pohovore

Davida naozaj potešilo, že bol pozvaný na pohovor na miesto projektového manažéra. Strávil veľa času prípravou na tento pohovor, nielen zhromažďovaním informácií potrebných na vyplnenie žiadosti, ale aj vyhľadávaním informácií o organizácii na jej internetovej stránke. Prvá otázka, ktorú sa ho pri pohovore komisia spýtala, bola: ,,Popíšte svoje slabé stránky a čo robíte, aby ste ich eliminovali,,. David sa trápil s odpoveďou. To nebol dobrý začiatok. Druhý člen komisie sa ho opýtal na jeho schopnosti plynule rozprávať cudzími jazykmi, ale bol ostro prerušený iným členom komisie, že predsa nejde o pozíciu v medzinárodnom projekte. Tretí člen komisie položil ďalšie otázky, ale celý čas, kým David rozprával, si prezeral hŕbu papierov na stole pred sebou. O týždeň neskôr dostal David list, v ktorom mu ponúkli spomínanú prácu, rozhodol sa neprijať ju.