Posledná možnosť študovať 1.časť MBA v slovenskom jazyku!

Vážení pratelia,

od novembra 2011 máte poslednú možnosť študovať 1. časť MBA – modul Profesionálny diplom v manažmente v slovenskej verzii.
Na jar 2012 tento kurz bude možné študovať už len po anglicky!!!

Termín registrácie máme predĺžený do 14.10. 2011.

Prihlášku nájdete na našom webe www.openuni.sk

Aktuality jeseň 2011

·         30.9.2011 je termín dokedy sa ešte dá prihlásiť na štúdium, ktoré sa začne 1.11.2011.

·         POSLEDNÁ MOŽNOSŤ študovať Profesionálny diplom v manažmente (trvá 1 rok a je súčasťou štúdia MBA) v slovenskom jazyku od 1. novembra 2011.

Viac informácii o programe na http://manazerske-vzdelanie.openmanagement.sk/

·         NOVÁ SCHÉMA PROGRAMU Profesionálny certifikát v manažmente v slovenskom jazyku.

Program je znovu delený na medzinárodne akreditované polročné kurzy a študenti získajú vedomosti, ktoré musí mať každý moderný manažér, ak chce byť úspešný.

Viac sa dozviete na http://manazerske-vzdelanie.openmanagement.sk/

Uzávierka prihlášok a úhrada školného do: 30.09. 2011 /v prípade podania prihlášky a úhrady školného do 19.09.2011, získate od nás zľavu na školnom 5%/, začiatok štúdia: 1.11. 2011

·          

Informácie o cenách a zľavách nájdete na http://manazerske-vzdelanie.openmanagement.sk/

Profesionálny DIPLOM v manažmente - Riadenie výkonnosti a zmeny

POSUDZOVANIE KVALITY SLUŽIEB

Keďže služby sú vo svojej podstate nehmatateľné, posudzovanie ich kvality môže byť subjektívnou záležitosťou. Zákazník používa na hodnotenie kvality svojho zážitku celý rad rôznych kritérií. Prieskum, aplikovaný v niekoľkých odvetviach služieb, sa stal základom posudzovania kvality služieb SERVQUAL /Parasuraman, Zeithaml a Berry, 1985/.

Ukázalo sa, že zákazník hodnotí kvalitu poskytovaných služieb využitím desiatich hlavných dimenzií:

1. Hmatateľné zložky - chápu sa tým hmotné predmety, ktoré službu sprevádzajú, alebo sú s ňou združené.

2. Spoľahlivosť - schopnosť zakaždým reprodukovať službu na rovnakej úrovni.

3. Pohotovosť - rýchlosť, s akou poskytovateľ služieb reaguje na požiadavky zákazníka, vrátane vybavovania otázok, reklamácií a podobne.

4. Komunikácia - jednoznačnosť a zrozumiteľnosť informácií pre zákazníkov.

5. Dôveryhodnosť - do akej miery sa dá veriť poskytovateľovi služieb.

6. Bezpečnosť - fyzická bezpečnosť zákazníka, resp. dôvernosť zákazníckych informácií.

7. Kompetentnosť - technické znalosti poskytovateľa v oblasti dodávky služieb.

8. Zdvorilosť - postoje poskytovateľa služieb a správanie, ktoré si osvojil ten, kto služby poskytuje.

9. Porozumenie - aké má poskytovateľ služieb porozumenie pre potreby zákazníka.

10. Prístupnosť - ako ľahko je poskytovateľ služieb dosiahnuteľný či už fyzicky alebo elektronickou cestou.

Rôzni zákazníci môžu prisudzovať každému, z týchto faktorov rôzne stupne dôležitosti. Preto je pre poskytovateľa služieb dôležité pochopiť preferencie svojich vlastných zákazníkov.

Vzdelávací program EFEKTÍVNY MANAŽÉR - Organizácia a externé prostredie

Organizácie neexistujú izolovane: sú súčasťou veľkej a zložitej siete zákazníkov, dodávateľov, konkurentov a regulátorov. Okrem toho sú citlivé na zmeny v ekonomike, spoločenských trendoch, technických inováciách, v politickom a právnom pozadí, v ktorom vykonávajú činnosť.

Tri druhy prostredia:

1. Samotná organizácia, jej zamestnanci, zdroje a vybavenie tvoria interné prostredie. Interné prostredie je to, ktoré môžu manažéri kontrolovať, ale, samozrejme, nie všetci manažéri majú kontrolu nad všetkými aspektmi interného prostredia a mnohé aspekty interného prostredia sa v skutočnosti dosť ťažko menia.

2. Blízske externé prostredie, zahŕňa zákazníkov, klientov, zmluvných partnerov, dodávateľov a konkurentov, ako aj sprostredkovateľov a ďalšie identifikovateľné záujmové skupiny. Manažéri ich nemôžu kontrolovať, ale do istej miery ich môžu ovplyvňovať. Určite majú často schopnosť ovplyvniť organizáciu a následne aj jej manažérov.

3. Vzdialené externé prostredie, sa týka faktorov, ktoré nemožno ani kontrolovať, ani jednoducho ovplyvniťorganizáciou. Často sa spomínajú ako STEEP, ktorú označuje sociálne, technologické, ekonomické, environmentálne a politické faktory.

STEEP FAKTORY

Sociologické faktory:

- demografické zmeny

- charakter práce

- štruktúra domácností

- charakter spotreby

- rola pohlavia

Technologické faktory:

Ekonomické faktory:

- miera ekonomického rastu

- úrokové miery

- inflácia

- ceny energií

- výmenné kurzy

- nezamestnanosť

Environmentálne faktory:

- legislatíva

- informácie

- zamestnanci

- akcionári

- nátlakové skupiny

- zákazníci

Politické faktory:

- vláda

- úroveň a charakter verejných služieb

- miestne samosprávy

Profesionálny DIPLOM v manažmente - Riadenie výkonnosti a zmeny

Oznamujeme študentom OUBS študijného programu PROFESIONÁLNY DIPLOM v MANAŽMENTE BZCS700 11E, BAD111E, že dňa 7.9.2011, od 16.30 do 19.00 sa uskutoční TUTORIÁL pre bratislavskú skupinu, ktorú vedie a tútoruje p. Braňo JELENČÍK.

Tešíme sa na Vás v:

EUROVEA CENTRAL 1

Pribinova 4, 6.poschodie

811 09 Bratislava

Parkovanie je k dispozícii v podzemných garážach / odporúčame Vám parkovať v ,,modrej zone,, je to najbližšie/, prvé 3 hodiny sú zdarma a po 18.00 sa parkovanie neplatí!!!

Tešíme sa na Váš!

FINANCIE a MARKETING BAFM111E

Oznamujeme študentom OUBS študijného programu FINANCIE a MARKETING BZCS629 11E, BAFM_111E, že dňa 7.9.2011, od 16.00 do 19.00 sa uskutoční TUTORIÁL, ktorý bude tútorovať p. Peter MIŽÍK.

Predmetom tutoriálu bude vyhodnotenie TMA02, ďalšie témy bloku Financie a príprava na EMA.

Tešíme sa na Vás v:

EUROVEA CENTRAL 1

Pribinova 4, 6.poschodie

811 09 Bratislava

Parkovanie je k dispozícii v podzemných garážach / odporúčame Vám parkovať v ,,modrej zone,, je to najbližšie/, prvé 3 hodiny sú zdarma a po 18.00 sa parkovanie neplatí!!!

Tešíme sa na Váš!

Profesionálny DIPLOM v manažmente - Riadenie výkonnosti a zmeny

Oznamujeme študentom OUBS študijného programu PROFESIONÁLNY DIPLOM v MANAŽMENTE BZCS700 10K, BAD110K, že dňa 6.9.2011, od 16.30 do 19.00 sa uskutoční TUTORIÁL pre bratislavskú skupinu, ktorú vedie a tútoruje p. Braňo Jelenčík.

Tešíme sa na Vás v:

EUROVEA CENTRAL 1

Pribinova 4, 6.poschodie

811 09 Bratislava

Parkovanie je k dispozícii v podzemných garážach / odporúčame Vám parkovať v ,,modrej zone,, je to najbližšie/, prvé 3 hodiny sú zdarma a po 18.00 sa parkovanie neplatí!!!

Tešíme sa na Váš!

Profesionálny DIPLOM v manažmente - Riadenie výkonnosti a zmeny

Oznamujeme študentom OUBS študijného programu PROFESIONÁLNY DIPLOM v MANAŽMENTE BZCS700 10K, KED1_10K, že dňa 5.9.2011, od 16.30 do 19.30 sa uskutoční TUTORIÁL č. 9 pre košickú skupinu, ktorú vedie a tútoruje p. Miroslav Kucka.

Predmetom tutoriálu bude:

1. TMA06 - Diskusia o stave rozpracovania a o plánoch na dokončenie a odovzdanie vašich projektov.

2. Diskusia v skupinách na tému:

2.1. Riadenie zmien /Blok 3: Sprievodca štúdiom, Knihy 9 - 16/

3. Informácia o priebehu opakovacej Dennej školy /termín: Sobota 24.9.2011/

Tešíme sa na Vás v:

OMI, s.r.o.

Boženy Němcovej 30, 4.poschodie

040 01 Košice

Tešíme sa na Váš!

Učiaca sa organizácia

UČIACA SA ORGANIZÁCIA V PRAXI

Keď Anthony získal novú prácu, okamžite si všimol mnoho pozitívnych rozdielov medzi svojím novým a predchádzajúcim zamestnávateľom. Prvý deň dostal časový rozvrh svojho uvádzacieho programu, ako aj rozvrh školení pre všetkých zamestnancov. Jeho manažérka navrhla, aby dostal mentora. Diskutovali o tom, kto by bol vhodný, ale výber mentora ponechali na Anthonym.

Ako týždne ubiehali, Anthony si všimol, že Funmi často reagovala na svoje vlastné konanie tým, že analyzovala svoje vystupovanie a jeho účinky. Povzbudzovala zamestnancov, aby tak robili tiež. Pravidelne koučovala Anthonyho, nasmerujúc ho k efektívnejšiemu výkonu prostredníctvom kladenia otázok. To ho povzbudilo zamyslieť sa nad svojím vlastným výkonom a tam, kde to bolo vhodné, nájsť nové postupy, ako veci robiť.

Členovia tímu sa delili o nápady a rozvíjali ich prostredníctvom diskusie a nové výzvy prijímali skôr ako skúsenosť s tímovým učením sa, než ako skúsenosť, ktorá sa odovzdá jednotlivcovi, ktorý si s ňou má poradiť. Nové riešenia prichádzali rýchlo a inovatívne. Výsledkom bolo, že Anthony bol ochotnejší pripustiť svoje vlastné nedostatky a chcel sa podeliť s nápadmi. Rovnako mal pozitívny vzťah k tejto organizácii, ktorá bola ochotná minúť čas a peniaze na profesionálny rozvoj.

Senge opisuje 5 disciplín, ktoré zamestnanci potrebujú, aby sa organizácia stala učiacou sa.

Systémové myslenie - spôsob porozumenia vzájomných vzťahov medzi všetkými procesmi a činnosťami organizácie.

Mentálne modely - tvoria rámce alebo teórie, ktoré si vytvárame na pochopenie sveta a ktoré formujú naše konanie.

Spoločná vízia - je dohodnuté a spoločné porozumenie, ktoré vedie k spoločnej identite v organizácii a k jej spoločnej vízii.

Tímové učenie sa - zahŕňa odborný dialóg a diskusiu medzi členmi tímu, s cieľom vybudovať integrovaný a dobre fungujúci tím.

Osobné majstrovstvo - sa týka jednotlivcov v organizácii, ktorí preberajú zodpovednosť za svoje učenie sa a rozvoj.

Kompetentnosti transformačných vodcov

Warren Bennis je jedným z najvplyvnejších súčasných odborníkov na otázky vedenia. Vypracoval podrobnú prípadovú štúdiu o veľkom počte vodcov a tvrdí, že skvelí vodcovia majú štyri hlavné kompetentnosti:

1. Riadenie pozornosti

Jedným z najnenápadnejších znakov vodcov je ich schopnosť priťahovať k sebe ostatných, nie preto, že majú víziu, súbor zámerov, program, ale preto, že komunikujú tak výnimočne odhodlane, že ľudí priťahujú. Jedného z týchto vodcov opisujú ako človeka, ku ktorému sa ľudia chcú pridať, ktorý ich zapája do svojich vízii.

Takže prvá kompetentnosť vedenia je riadenie pozornosti prostredníctvom súboru zámerov alebo vízie, nie v mystickom alebo náboženskom význame, ale vo význame výsledku, cieľa či smerovania.

2. Riadenie zmyslu

Vodcovia musia svoje vízie komunikovať, aby sa o nich ľudia dozvedeli a postavili sa na ich podporu. Komunikácia a získavanie podpory fungujú spoločne. Vodcovia zhmotňujú myšlienky a približujú ich ostatným, aby ich pre ne získali.

Cieľom vodcu nie je jednoduché vysvetlenie alebo objasnenie, ale vytvorenie zmyslu...

3. Riadenie dôvery

Dôvera je pre všetky organizácie základnou záležitosťou. Hlavným determinantom dôvery je spoľahlivosť, ktorú ja nazývam stálosťou. Keď som hovoril s členmi predstavenstiev alebo podriadenými týchto vodcov, počul som dookola opakovať niektoré vety: ,,Či už sa vám páči alebo nie, pri ňom vždy viete, odkiaľ prišiel. A za čím si stojí,,.

...Nedávna štúdia ukázala, že ľudia oveľa radšej nasledujú jednotlivcov, na ktorých sa môžu spoľahnúť, dokonca i keď nesúhlasia s ich názorom, než ľudí, s ktorými súhlasia, ale ktorí často menia postoje.

4. Riadenie samých seba

Riadenie seba samého, znalosť svojich zručností a ich efektívne uplatnenie. Je kriticky dôležité, bez neho môžu vodcovia a manažéri spôsobiť viac škody než úžitku. Rovnako ako nekompetentný doktor, i nekompetentný manažér môže urobiť život horším, otráviť ľudí a vziať im chuť do života.

Niektorí manažéri si sami spôsobujú srdcové záchvaty a nervové zrútenie, ešte horšie však je, že mnohí z nich sú ,,bacilonosiči,, a ich zamestnanci tiež zdravotne trpia.

Vodcovia by mali poznať samých seba, mali by poznať svoje silné stránky a posilňovať ich.

Zdroj: Bennis, 1998, s. 81-86

Profesionálny DIPLOM v manažmente - Riadenie výkonnosti a zmeny

TRANSFORMAČNÉ VEDENIE

Charakteristiky transakčných a transformačných vodcov:

Transakčný vodca:

• Podmienená odmena: dojednáva odmeny za snahu , sľubuje odmenu za dobrý výkon, oceňuje dosiahnuté výsledky.
• Riadenie podľa výnimiek /aktívne/: hľadá odchýlky od pravidiel a noriem, podniká nápravné akcie.
• Riadenie podľa výnimiek /pasívne/: zasiahne iba vtedy, keď sa normy neplnia.
• Nezasahovanie: rezignuje na zodpovednosť, vyhýba sa rozhodnutiam.

Transformačný vodca:

• Charizma: poskytuje víziu a zmysel poslania, vzbudzuje hrdosť, získava si úctu a dôveru.
• Inšpirácia: komunikuje vysoké očakávania, používa symboly na zameranie úsilia, dôležité zámery vyjadruje jednoduchými spôsobmi.
• Intelektuálna stimulácia: podporuje inteligenciu, racionalitu a starostlivé riešenie problémov.
• Individualizovaný prístup: venuje osobnú pozornosť, s každým zamestnancom zaobchádza individuálne, pomáha a radí.

Zdroj: Bassa, 1990

Vzdelávací program EFEKTÍVNY MANAŽÉR - TUTORIÁL

Oznamujeme študentom OUBS študijného programu EFEKTÍVNY MANAŽÉR B628 11E, BAEF 111E, že dňa 8.8.2011, od 16.00 do 19.00 sa uskutoční TUTORIÁL č. 3 pre bratislavskú skupinu, ktorú vedie a tútoruje p. Katarína Leštáková.

Tešíme sa na Vás v:

EUROVEA CENTRAL 1

Pribinova 4, 6.poschodie

811 09 Bratislava

Parkovanie je k dispozícii v podzemných garážach / odporúčame Vám parkovať v ,,modrej zone,, je to najbližšie/, prvé 3 hodiny sú zdarma a po 18.00 sa parkovanie neplatí!!!

Tešíme sa na Váš!

Profesionálny DIPLOM v manažmente - Riadenie výkonnosti a zmeny

VEDENIE AKO PROCES - VEDENIE AKO VYJEDNÁVANIE: PRÍSTUP ZDOLA HORE

Prístup zhora dolu je obľúbený, pretože sa považuje za výsadu vodcov. Posudzujú sa podľa toho, aký štýl interakcie s ,,podriadenými,, si zvolia a aký by si mohli vybrať v danej situácii. V takej perspektíve sa očakáva, že štýl vodcu bude donucovať, prikazujúci a kontrolujúci výbery podriadených.

Scenár 1

Keď prevádzkový manažér Steve Talbot začal pracovať priamo pod generálnym manažérom výrobnej skupiny, nemal žiadnu zodpovednosť za výrobky, žiadnych podriadených, ani svoj vlastný rozočet. Jediné, čo mal, bol neurčitý pokyn, že by ,,mal preskúmať možnosti zlepšenia výkonu,,.

Talbot začal s tým, že sa pokúsil zohnať nejaké prostriedky vyjednávaním s manažérmi produktových línií a odbytovými manažérmi. Za to, že manažérom produktových línií prisľúbil, že im ušetrí rokovanie s odbytom, týkajúce sa vrcholnej priority pre ich produkty, dostal od nich rozpočet. Potom sa už s peniazmi v ruke vydal za odbytovými manažérmi, ktorí súhlasili, aby najal jedného predajcu na skupinu produktov a tak dostal povolenie na nábor.

Scenár 2

Arthur Drumm, šéf dvoch sekcií technického oddelenia, chcel vyvinúť nový merací prístroj, ktorý by mohol významne zlepšiť kvalitu produktov spoločnosti. Keď sa na začiatku jeden z vysoko postavených manažérov postavil proti projektu, Drumm si získal dvoch iných, aby za neho jeho návrh prezentovali na porade vedenia. A keď sa vedenie nemohlo zhodnúť, z ktorého rozpočtu sa projekt bude financovať, či z rozpočtu rozvoja alebo investícií, Drumm sa snažil uvolniť napätie. Jeho vytrvalosť priniesla spoločnosti nesmierne hodnotnú novú technológiu.

Zdroj: Moss Kanterová, 1982

MBA Modul B830 MAKING a DIFFERENCE

ORGANISATIONAL ETHICS AND CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

The importance of organisational ethics and corporate social responsibility:

There are three main views about why organisational ethics and corporate social responsibility are important:

1. Acting ethically is the only right way for organisations to behave.

2. Stakeholders and society expect organisations to do what is right, fair and just.

3. It is in organisations' best interests to behave ethically.

ETHICAL CLIMATE

1. Caring - this is typified by concern for the good of all the people in the organisation and people in the organisation looking out for each other.

2. Low and code - primary consideration is given to whether a decision violates any law and strict adherence to legal and professional standards is paramount.

3. Rules - everyone in the organisation is expected to observe the organisation's rules and procedures and to behave 'by the book'.

4. Instrumental - priority is given to the protection and furtherance of the individual's and the organisation's interests, irrespective of the consequences.

5. Independence - people are expected to decide for themselves and follow their own ethical and moral beliefs.

Vzdelávací program EFEKTÍVNY MANAŽÉR - Riadenie výkonnosti

Riadenie slabej alebo klesajúcej výkonnosti

Danov negatívny vplyv

Dan nikdy nebol najvýkonnejší člen tímu, ale jeho práca bola vždy presná - až do minulého mesiaca. Meškal s dokončením projektovej správy, ktorú odovzdal Maureen, vedúcej projektu, príliš neskoro na to, aby mohla zahrnúť niektoré grafy do svojej prezentácie pre vyšší manažment. Vtedy Maureen zistila, že v jej správe chýbajú dôležité informácie. Verila, že zmeškané termíny a chyby sa už nebudú opakovať. Dnes sa jej však dvaja členovia tímu sťažovali, že Dan nevykonáva svoju prácu dôkladne a má to nepriaznivý dosah na ich vlastný prínos pre projekt.

Možnosť 1 Nebudete konať

Existuje množstvo dôvodov na to, aby ste nič nerobili a nechali zamestnanca, aby pokračoval v tom, čo robí. Sú aj negatívne dôvody, prečo by sa nemalo konať. Manažér možno nerád otvára zložité problémy a obáva sa, že vyprovokuje konflikt.

Možnosť 2 Budete konať, aby sa výkon napravil

Snaha manažéra riešiť slabú výkonnosť by mala byť pozitívna a mala by sa sústrediť na to, čo môžu jednotlivci urobiť, aby sa problémy prekonali. Základné kroky pri riešení slabej výkonnosti sú:

- určte a odsúhlaste problém

- odôvodnite problém

- dohodnite a schváľte potrebné kroky

- podporujte tieto kroky

- monitorujte výkon a poskytujte spätnú väzbu

Možnosť 3 Upravíte stanovené pracovné normy

Treťou možnosťou pri riešení slabej alebo klesajúcej výkonnosti je prehodnotiť pracovné normy, ktoré boli určené pre jednotlivca a upraviť ich, ak sú nerealistické. Môžu byť nerealistické /zmena termínu splnenia, ak neboli zabezpečené sľúbené zdroje alebo ak iný pracovník ochorel/.

Problémom týchto troch možností riešenia slabej alebo klesajúcej výkonnosti je fakt, že nemusia riešiť jej hlavnú príčinu. Znamená to, že je potrebné nejaké systematické riešenie problému. Monitorovanie a hodnotiace porady sú príležitosťou na diskusiu o problémoch výkonnosti a jej príčinách.

Vzdelávací program EFEKTÍVNY MANAŽÉR - Riadenie výkonnosti

CYKLUS RIADENIA VÝKONNOSTI

ETAPA 1

Stanoviť ciele a jasné úlohy

Pravidelne komunikovať so zamestnancami

Diskutovať o normách a očakávaniach

Komunikovať ciele a normy

ETAPA 2

Prehodnocovať procesy a výkon

Zlepšiť aktuálne procesy

Žiadať návrhy na zlepšenie

Poskytovať neustálu spätnú väzbu /pozitívnu a nápravnú/

Dokumentovať diskusie

ETAPA 3

Vykonávať ročné hodnotenie výkonnosti

Podeliť sa o písomné záznamy so zamestnancom

Viesť hodnotiacu diskusiu

Zaznamenávať výsledky diskusie

Plánovať a uskutočňovať každý schválený profesionálny rozvoj

Etapy 1 a 2 zahŕňajú každodenné riadenie výkonnosti, ktoré môže byť často neformálne, zatiaľ čo etapa 3 je vo všeobecnosti formálnejšia a často obsahuje zhromažďovanie informácií a ročné hodnotenie.

Riadenie výkonnosti sa opisuje ako:

...proces, ktorý prispieva k efektívnemu riadeniu jednotlivcov a tímov za účelom dosiahnuť vysokú úroveň organizačnej výkonnosti. Ako také, vytvára spoločné pochopenie toho, čo sa má dosiahnuť a prístup k vedeniu a rozvoju ľudí, ktorý zaistí, že sa to dosiahne.

/Armstrong a Baronová, 2004/

...systematický a strategický prístup k zabezpečeniu toho, že výkonnosť pracovníkov, ako jednotlivcov a členov tímu, umožňuje organizácii dosiahnuť konkurenčnú výhodu tým, že budú produkovať výrobky na takej úrovni a takej kvality, ktoré povedú k spokojnosti zákazníkov a tým aj k dosiahnutiu úloh a konečnej realizácii stratégie.

/Currie, 2006/

MBA Modul B820 11E STRATEGY

WHEN YOUR COMPETITIVE ADVANTAGE WALKS OUT THE DOOR: G U C C I

On September 10, 2001, French retailer Pinault Printemps Redoute /PPR/ agreed to acquire Gucci Group - the Italian-based fashion house and luxury goods maker. On November 4, 2003, the managers and shareholders of the two companies were stunned to learn that Chairman Domenico De Sole and Vice Chairman Tom Ford would be leaving Gucci in April, 2004.

The duo had masterminded Gucci's transformation from a near-bankrupt family firm with an over-extended brand into one of the world's hottest fashion houses. As creative director, Tom Ford had established Gucci as a style leader and hired young designers such as Stella McCartney and Alexander McQueen. De Sole's astute leadership had instituted careful planning and financial discipline and built Gucci's global presence-especially in Asia.

How great a blow was De Sole and Ford's departure to the parent PPR? In principle a new CEO and new head of design could be hired. In practice, talent of the ilk of De Sole and Ford was rare - especially a combination of designer and CEO who could collaborate around a shared vision.

The stock market's reaction was ominous. On November 3, 2003, Gucci's share price was $86.10:, on November 6 it had fallen to $84.60.

However, in the absence of PPR's guarantee to acquire Gucci's shares at $85.52, analysts estimated that Gucci would be trading at around $74. The implication was that Gucci was worth $1.2 billion less without De Sole and Ford than with them.

Source: Adapted from articles in the Financial Times during November 5-8, 2003.

Vzdelávací program FINANCIE a MARKETING V PRAXI

Rozpočty pre plánovanie a riadenie

Rozpočty sú krátkodobou kvantifikáciou dlhodobých plánov organizácie. Rozpočet v podstate obsahuje zoznam plánovaných nákladov a výnosov organizácie, čo sú peniaze, ktoré organizácia očakáva, že minie alebo získa.

Rozpočty sú viac ako iba výhľady toho, čo očakávame, že sa stane, ale obsahujú aj prvok toho, čo chce organizácia dosiahnúť. Rozpočty sú často vyjadrené vo finančných pojmoch, ale môžu obsahovať tiež nefinančné položky. Tvoria základ plánovania a riadenia organizácie.

Rozpočty hovoria manažérom, koľko zdrojov majú k dispozícii a to podmieňuje zamestnanosť a vykonávané činnosti, ktoré môžu byťaj nedostatočne financované. Poskytujú informácie o tom, čo sa očakáva od manažérov z pohľadu ich výkonosti. Rozpočty by mali byť prepojené s cieľmi organizácie a ukazovať manažérom ich individuálnu úlohu pri napĺňaní cieľov organizácie. Sú tiež dôležité pre koordináciu aktivít medzi oddeleniami alebo manažérmi.

Typický proces rozpočtovania má nasledovné kroky:

- stanovenie cieľov na každé obdobie v rámci celkového plánu,

- presné naplánovanie jednotlivých aktivít a kvantifikovanie zdrojov, potrebných na dosiahnutie cieľov, vytýčených v rozpočte,

- realizácia,

- monitorovanie spätnej väzby a riadenie.

Manažéri sa zvyknú často sťažovať na proces rozpočtovania, aký je nespravodlivý alebo ako obmedzuje ich činnosti. Ale bez rozpočtu si manažér neuvedomí, aké sú jeho limity ohľadom výdavkov, nevie, aké sa od neho očakávajú objemy predaja, neexistuje koordinácia s inými časťami organizácie.

Organizácie používajú rozpočty rôznymi spôsobmi ako súčasť ich plánovacieho, informačného, riadiaceho systému a na meranie výkonnosti. Väčšina organizácií a manažérov využíva rozpočty na plánovanie, monitorovanie a riadenie využitia ich zdrojov.

Zdroj: The Open University, Financie a marketing v praxi, Financie v praxi, 2011

Oznam pre študentov Modulu Profesionálny DIPLOM v manažmente - skupina BAD111E - Tutoriál č.3

Oznamujeme študentom OUBS Modulu PROFESIONÁLNY DIPLOM v MANAŽMENTE - BZCS700, skupina BRATISLAVA /BAD111E/, že dnes 18.7.2011 o 16.30 sa uskutoční 3.TUTORIÁL s tútorom p. Braňom JELENČÍKOM.

POZOR POZOR!!!, zmena adresy OMI s.r.o !!!

Miesto konania:

EUROVEA CENTRAL 1

Pribinova 4, 6.poschodie

811 09 Bratislava

Parkovanie je k dispozícii v podzemných garážach / odporúčame Vám parkovať v ,,modrej zone,, je to najbližšie/, prvé 3 hodiny sú zdarma a po 18.00 sa parkovanie neplatí!!!

Tešíme sa na Vás!

OZNAM pre študentov - NOVÁ ADRESA OMI s.r.o. v BRATISLAVE!!!

Vážení študenti,

Veríme, že si užívate leto a dovolenky a v štúdiu sa vám darí.

Dovoľte nám oznámiť vám, že dňom 15.07.2011 meníme adresu regionálneho centra v Bratislave.

Naša nová adresa je:

OMI s.r.o.
EUROVEA CENTRAL 1 6.poschodie
Pribinova 4
811 09 Bratislava

http://maps.google.sk/maps/ms?msid=212406783532835171566.0004a805f03f29b986850&msa=0&ll=48.140382,17.120186&spn=0.002305,0.005681

Nové priestory poskytujú rovnaký, ak nie lepší štandard ako doteraz.

Parkovanie je v parkovacom dome v podzemí.
http://www.eurovea.com/sk/vseobecne-informacie/parkovanie

Oznam pre študentov Modulu Profesionálny DIPLOM v manažmente

Oznamujeme všetkým študentom, ktorí budú absolvovať ZPS programu

PROFESIONÁLNY DIPLOM v MANAŽMENTE - Riadenie výkonnosti a zmeny,

že ZPS sa uskutoční dňa 10.10.2011 od 10.00 - 13.00 hod. v priestoroch OMI s.r.o. v

Košiciach alebo Bratislave.

Profesionálny DIPLOM v manažmente - Riadenie výkonnosti a zmeny

HODNOTENIE PRODUKTU

Je náš nový produkt skutočne dobrý?

Alan je marketingový manažér v malej spoločnosti InfoCO, ktorá sa špecializuje na poskytovanie elektronických informačných služieb. Príkladom typického produktu je Explorer, sprievodca CD ROM, po kempových miestach Francúzska, vytvorený konzorciom, zahŕňajúcim aj ich spoločnosť po tom, ako marketingový výskum určil medzeru na trhu. Predtým, než organizácia expeduje produkt na trh, testuje ho u potenciálnych užívateľov, aby sa uistila, že je spoľahlivý.

Alan vyvíja značné úsilie na rozvoj nových produktov a služieb. Má záujem identifikovať ich potenciálnu hodnotu na trhu, aby ich vhodne umiestnil do portfólia spoločnosti. Nemá vždy istotu, že získal presvedčivú informáciu o existujúcich a potenciálnych potrebách zákazníkov.

Alan sa obáva, či sú hodnotiace metódy vhodné pre nový produkt. Pociťuje potrebu získať viac informácií, prečo a ako ľudia využívajú služby a ich názory na obsah a dizajn obrazoviek. To bude iste vyžadovať viac, ako len zrátanie obrazoviek, hodnotených pozitívne.

Po diskusii s výskumnými pracovníkmi, ktorí majú skúsenosti s kvalitatívnymi prístupmi v prieskumoch, identifikoval Alan tri rozdielne typy otázok, ktoré treba položiť:

1. Zistiť, akými procesmi zákazníci prechádzajú, keď používajú produkt, navrhuje pozorovať ich výber.

Popri písaní poznámok sa ich pýta na charakteristiky produktu. Toto pomôže jeho kolegom okamžite skvalitniť produkt. Na získanie všeobecnejšej informácie, ktoré služby ľudia oceňujú a prečo, robí Alan ďalšie hĺbkové interview, z ktorého výsledkov určuje kategórie na anketový list marketingového výskumu.

Nakoniec lepšie pochopí myslenie užívateľov tak, že z nich vytvorí malú skupinu, aby si zapisovali ich potreby. Z toho môže vytvoriť plán na zlepšenie teletextovej služby a vývoj nových produktov.

Zdroj: Podľa Skinnera, 2000, The Open University, BZCS 700 Riadenie výkonnosti a zmeny, Porozumenie výkonnosti, 2006/

Profesionálny DIPLOM v manažmente - Riadenie výkonnosti a zmeny

BENCHMARKING

Benchmarking v malých rodinných firmách pestujúcich a spracúvajúcich rajčiny.

V tejto spoločnosti sa vytvoril benchmarking len zo zvedavosti, ako by sa dali rôzne činnosti robiť iným spôsobom. Finančný riaditeľ je jedným z kľúčových hráčov, ktorý iniciuje skúmanie a prepojenie širokej škály nápadov. Benchmarking sa viaže aj na ľudské zdroje a kvalitu funkcií. Formálny benchmarking sa uskutočňuje na miestnom podnikateľskom fóre, ale hodnotí sa aj súbor neformálnych zdrojov.

Počiatočné úsilie urobiť priame porovnanie s inými farmami produkujúcimi paradajky, najmä z finančnej stránky, viedlo k dôležitým poznatkom o komplexnosti v priemysle. Základné environmentálne podmienky vyvolávajú mnohé aspekty farmárčenia. Jeden riaditeľ vysvetľuje: ,,Nedostali sme v zásade žiadne užitočné informácie z porovnania, ale naučili sme sa, akými cestami neísť. Končili sme rozhovorom a prhĺbili sme si už dobré vzťahy s inou spoločnosťou. Napokon, z rozhovoru môžete získať veľmi veľa.

Dôraz sa presunul na generický prístup skúmania takých činností, ako je balenie a spracovanie materiálu a získavanie informácií z miestnych, ale aj iných neformálnych zdrojov zo zahraničia. Samotná organizačná štruktúra bola ovplyvnená pozorovanými štruktúrami inde, vytvorili sa multifunkčné tímy.

Dialógy s inými spoločnosťami boli hodnotené správne a rozšíril sa charakter získavania nových informácií, ktoré by viedli ku generovaniu nových praktík a produktov. Všetci zamestnanci sú podnecovaní prispievať novými myšlienkami. Táto participatívna klíma sa odráža v spoločnosti Investor in People akreditáciou a aktívnou prítomnosťou vlastníka, ktorý povzbudzuje zamestnancov, aby preberali iniciatívu. Pravdepodobne táto relatívne otvorená kultúra spolu s tradičnou rodinnou firmou umožnila, aby sa vytvorili korene benchmarkingu formálnym i neformálnym spôsobom. To viedlo výrobcu potravín k spoznaniu jeho pozície na konkurenčnom trhu: ,,Uvažoval som o tom, čo môžeme poskytnúť iným spoločnostiam.,,

Zdroj: podľa Hollowaya a kol., 1999, The Open University, BZCS700 Riadenie výkonnosti a zmeny, Porozumenie výkonnosti, 2006.

Oznam pre študentov, modulu B628 a B690 - REZIDENČNÁ ŠKOLA

REZIDENČNÁ ŠKOLA

Oznamujeme študentom modulu B628 a B690, že v dňoch 9. - 11. 09. 2011 sa bude

konať povinná REZIDENČNÁ ŠKOLA v Bratislave.

O ostatných podrobnostiach konania Vás budeme informovať priebežne.

Vzdelávací program FINANCIE a MARKETING V PRAXI

MARKETINGOVÝ PLÁN

sa skladá zo sledu informácií, ktoré umožňujú čitateľovi rýchlo vyhodnotiť, o čom je.

1. Manažérske zhrnutie

2. Marketingové ciele: marketingové ciele a ako by mali byť dosiahnuté.

3. Situačná analýza: analýza organizácie, analýza zákazníkov, analýza konkurencie, spolupracovníci, STEEP analýza, SWOT analýza.

4. Segmentácia trhu: proces segmentácie a zdôvodnenie, identifikácia cieľových segmentov.

5. Marketingová stratégia: produkt, cena, miesto, propagácia, ľudia, proces, fyzické dôkazy.

6. Krátkodobé a dlhodobé projekcie: projekcie predaja a podielu na trhu.

7. Monitorovanie a hodnotenie: ako budú merané a hodnotené dosiahnuté výsledky marketingovej stratégie.

8. Záver: záverečné zhrnutie.

9. Prílohy: údaje analýzy použitej k vytvoreniu krátkodobých a dlhodobých projekcií.

Zdroj: The Open University, BZCS629 Financie a marketing v praxi, Marketing v praxi, 2.časť, 2011.

MBA Modul B820 11E STRATEGY

ANALYZING RESOURCES AND CAPABILITIES

Focusing Strategy around Core Capabilities: Lyor Cohen on MARIAH CAREY

2001 was a disastrous year for Mariah Carey. Her first movie, Glitter, was a flop, the soundtrack was Careyś most poorly received album in a decade, her $80 million recording contract was dropped by EMI, and she suffered a nervous breakdown.

Lyor Cohen, the aggressive, workaholic chief executive of Island Def Jam records was quick to spot an opportunity: ,,I cold-called her on the day of her release from EMI and I said, I think you are an unbelievable artist and you should hold your head up hight. What I said stuck on her and she ended up signing with us,,.

His strategic analysis of Careyś situation was concise: ,,I said to her, whatś your competitive advantage? A great voice, of course. And what else? You write every one of your songs - youŕe a great writer. So why did you stray from your competitive advantage? If you have this magnificent voice and you write such compelling songs, why are you dressing like that, why are you using all these collaborations /with other artists and other songwriters/? Why? Itś like driving a Ferrari in first - you won't see what that Ferrari will do until you get into sixth gear,,.

Cohen signed Carey in May 2002. Under Universal Music's Island Def Jam Records, Carey returned to her core strengths, her versatile voice, song-writing talents, and ballad style. Her next album, The Emancipation of Mimi, was the biggest-selling album of 2005 and in 2006 she won a Grammy award.

Source: ,,Rap's Unlikely Mogul,, Financial Times /August 5, 2002/

Vzdelávací program EFEKTÍVNY MANAŽÉR - Nábor a výber zamestnancov

ADAPTAČNÉ AKTIVITY - TYPY

1. Počiatočný brífing s manažérom ľudských zdrojov alebo nadriadeným manažérom objasňujúci hlavné procesy a pravidlá organizácie - poskytuje osobný prístup.

2. Poskytnutie ,,uvádzacieho balíka,, obsahujúceho kľúčové informácie o organizácií a/alebo organizačnú príručku - uvádzací balík poskytuje dobrú podporu a môže byť využitý aj neskôr.

3. Všeobecné uvádzacie kurzy pre nových zamestnancov - poskytujú dobrý prehľad o organizácií a možnosť stretnúť ostatných nových zamestnancov, ktorí začínajú v rovnakom čase.

4. Uvedenie pomocou rôznych médií, napríklad on-line, video - poskytuje novým zamestnancom splniteľnú úlohu v ich prvý deň. Ak to bude nevyhnutné, môžu sa neskôr vrátiť k týmto informáciám.

5. Uvádzací rozhovor s nadriadeným manažérom zameraný na danú pozíciu a jej význam v súvislosti so širšími cieľmi organizácie a oddelenia - poskytuje osobný prístup a príležitosť pre nových zamestnancov spoznať nadriadeného manažéra, prediskutovať školenia, potreby ďalšieho rozvoja a kariérne ciele.

6. Kamarátsky systém, nový zamestnanec je priradený osobne ,,kamarátovi,, ktorý mu slúži ako sprievodca - vhodné na zníženie obáv nového zamestnanca a poskytuje osobný prístup. Noví zamestnanci sa môžu ,,kamaráta,, pýtať na všetko, čo považujú za málo dôležité, aby sa na to pýtali nadriadeného manažéra.

7. Stretnutia s kľúčovými členmi personálu - dáva príležitosť stretnúť kolegov /ale príliš veľké množstvo stretnutí môže pôsobiť deprimujúco/.

Zdroj: podľa Currieho, 2006/

Profesionálny DIPLOM v manažmente - Riadenie výkonnosti a zmeny

PODNIKATEĽSKÁ STRATÉGIA

Dvaja priatelia, Ted Sparrow a Arthur Hawk, si v malom provinčnom meste vo Veľkej Británii založili obchod s alkoholickými nápojmi. Počas mnohých rokov ich obchod rástol a nakoniec vlastnili reťazec šiestich obchodov v jednom meste. Podniku sa darilo a obidvaja zakladatelia si pohodlne žili zo ziskov.

Keď sa rozhodli odísť do penzie, dohodli sa, že zodpovednosť za riadenie podniku prevezme Fredova dcéra Paula, ktorá už 5 rokov od skončenia školy pracovala pre firmu. Paula sa domnievala, že obchod síce vykazuje zisky, ale v posledných rokoch zaznamenal len malý nárast, hoci mesto sa rýchle vyvíjalo. Po konzultácicách so zamestnancami a otcom a po preštudovaní výsledkov štúdií trhu, dospela k záverom:

- ak sa Sparrow a Hawk uspokoja so súčasnou ponukou, bude firma ďalej strácať podiel na trhu v maloobchode a bude mať len malé šance na rast,

- firma má mnoho výhod, ktoré môže využiť pre ďalší rast, existujúcich dodávateľov, výhodné podmienky pre distribúciu tovaru, kompetentných a skúsených zamestnancov a dobrú miestnu povesť,

- firma musí nájsť nové príležitosti rastu,

- existuje trhový segment, ktorý v súčasnej dobe nie je dobre obslúžený existujúcimi dodávateľmi alkoholických nápojov, sektor malých reštaurácií, krčiem a klubov,

- tieto podniky nemajú dostatočné skladovacie priestory a preto nemôžu nakupovať vo veľkom. Potrebujú pravidelné dodávky, ale očakávajú, že budú platiť nižšiu cenu ako v maloobchode.

Na základe analýzy sa Paula rozhodla, že vytvorí veľkoobchod, ktorý bude zásobovať túto miestnu trhovú medzeru. Využije existujúce výhody firmy a ponúkne im príležitosť rásť. Rast bude vyžadovať investície do zväčšenia skladovacích priestorov a dopravy, bude nutné nájsť obchodného zástupcu a úverového manažéra. Súčasný maloobchod bol však podľa jej výpočtov ziskový, takže si môže dovoliť financovať novú aktivitu len z existujúcich zdrojov a pomocou skromného bankového úveru.

Paula svoj nápad s novou aktivitou firmy uskutočnila a v priebehu troch rokov z nej vytvorila druhú obchodnú činnosť, ktorá zdvojnásobila obrat a zisk spoločnosti.

Zdroj: The Open University, Milton Keyness, 2006, BZCS700 Riadenie výkonnosti a zmeny, Zvyšovanie výkonnosti, Trhy.

MBA Modul B820 11E STRATEGY - DENNÁ ŠKOLA

Date: Saturday, 9 July 2011
Time: 11:00 - 17:00h
Venue: OMI s.r.o, Apollo BC II, Prievozska 4/A, Bratislava

This is a long session, as you can see, and we have two cases to work on. It is therefore important to start on time at 11:00. Lunch will be served, so we won't starve. I would like to propose the following agenda:

1. Greetings
2. Administrative issues and questions
3. Short debrief of TMA01
4. Case Study 1: News Corp.
5. Case Study 2: Special Olympics
6. Outlook on TMA02 and Residential School
7. Outlook on studying Units 5 and 6.

We will be focusing on material from Unit 3 and the “resource-based view of strategy” (RBV), as well as on material from Unit 4 as far as it concerns the stakeholder view of strategy.

You also need to be aware Porter’s “Three Generic Strategies” and Ansoff’s “Growth Vectors” (both covered in Unit 5). This is also the stuff that you will need for TMA 02.

Also, it is essential that you read the two case studies on NewsCorp and the Special Olympics before you come, as we will not have time to read them at the tutorial. In order to prepare, you may read the NewsCorp case in parallel with Unit 3 and the Special Olympics case in conjunction with chapters 2 and 3 of Unit 4.

If you have any suggestions for the agenda, please feel free to voice them. Let me know, if we need to sort out anything. I hope you all can make it.

Oznam pre študentov Modulu Profesionálny DIPLOM v manažmente - skupina KED110K - Tutoriál č.8

Riadenie výkonnosti a zmeny BZCS700 KED 110K

Oznamujeme študentom OUBS Modulu Riadenie výkonnosti a zmeny /Profesionálny DIPLOM v manažmente/ skupina KE, že dňa 08.07.2011, o 16.00 sa uskutoční 8.TUTORIÁL s tútorom p. Miroslavom KUCKOM.
Miesto konania:
OMI, s.r.o.
Boženy Němcovej 30, 4.poschodie
040 01 Košice

Tešíme sa na Vás!

Vzdelávací program EFEKTÍVNY MANAŽÉR - Nábor a výber zamestnancov

Kapitola 9: Výber uchádzačov

Cieľom výberového procesu je zistiť, či sa uchádzač zaujíma o prácu a či je kompetentný ju vykonávať. Žiadna výberová metóda nie je dokonalá, ale niektoré sú lepšie ako ostatné a niektoré sú užitočné v špecifických prípadoch:

1. Finančne nenáročné metódy:

- pohovor

- ukážky práce

- referencie

Príklady pracovných ukážok:

1. Človek, ktorý sa uchádza o miesto šéfkuchára, má uvariť jedlo podľa presného popisu a v stanovenom čase. Hotové jedlo sa potom hodnotí na základe daných kritérii.

2. Kandidáti na funkciu manažéra majú pripraviť prezentáciu plánu pre nimi riadené oddelenie tak, aby mu zabezpečili úspech. Ich výkon budú náboroví pracovníci hodnotiť z hľadiska prezentácie aj pripraveného plánu na základe daných kritérií.

3. Kandidáti na administratívnu funkciu budú mať za úlohu roztriediť súbor nevybavených dokumentov podľa dôležitosti a povedať, ako by riešili položky najvyššej priority. Odpovede sa potom vyhodnotia na základe daných kritérií.

Finančne náročnejšie metódy:

- psychometrické testy

- testy spôsobilosti

- osobnostné testy

- assessment center / ,,vyhodnocovacie centrum,,/.

Negatívna skúsenosť na osobnom pohovore

Davida naozaj potešilo, že bol pozvaný na pohovor na miesto projektového manažéra. Strávil veľa času prípravou na tento pohovor, nielen zhromažďovaním informácií potrebných na vyplnenie žiadosti, ale aj vyhľadávaním informácií o organizácii na jej internetovej stránke. Prvá otázka, ktorú sa ho pri pohovore komisia spýtala, bola: ,,Popíšte svoje slabé stránky a čo robíte, aby ste ich eliminovali,,. David sa trápil s odpoveďou. To nebol dobrý začiatok. Druhý člen komisie sa ho opýtal na jeho schopnosti plynule rozprávať cudzími jazykmi, ale bol ostro prerušený iným členom komisie, že predsa nejde o pozíciu v medzinárodnom projekte. Tretí člen komisie položil ďalšie otázky, ale celý čas, kým David rozprával, si prezeral hŕbu papierov na stole pred sebou. O týždeň neskôr dostal David list, v ktorom mu ponúkli spomínanú prácu, rozhodol sa neprijať ju.

Vzdelávací program EFEKTÍVNY MANAŽÉR - Nábor a výber zamestnancov

Kapitola 9: Nábor a výber zamestnancov

JE VOBEC POTREBNÉ POZÍCIU OBSADIŤ ?

Mali by sme si položiť nasledovnú otázku: Je potrebné, aby voľné miesto bolo obsadené práve teraz, alebo je ho vôbec potrebné obsadiť?

Voľné pracovné miesto okrem toho poskytuje možnosť prehodnotiť, ako je práca organizovaná, ako aj zručnosti, ktoré organizácia potrebuje na zabezpečenie svojho budúceho úspechu:

1. Zamestnanci na dobu určitú - tento spôsob je vhodný, ak je určitý jednotlivec potrebný len na krátke obdobie a práca si vyžaduje špeciálne zručnosti. Títo zamestnanci môžu byť najúsporneším riešením.

2. Projektoví zamestnanci - znamená to zvyčajne uzatvorenie presne časovo ohraničenej zmluvy na obdobie od 6-tich mesiacov až po niekoľko rokov. Hlavnou výhodou tohto riešenia je, že zamestnanec odchádza, keď je práca ukončená.

3. Konzultanti - na niektoré špeciálne úlohy sa môžu organizácie rozhodnúť pribrať konzultantov. Ich výhoda spočíva v tom, že sú to zvyčajne vysoko kvalifikovaní jednotlivci, ktorí sú schopní veľmi rýchlo splniť to, čo sa od nich požaduje. Nevýhodou je, že sú zvyčajne veľmi drahí.

4. Outsourcing - niektoré organizácie sa môžu rozhodnúť pre zadanie niektorých, alebo všetkých svojich funkcií iným organizáciám - napríklad: informačné a počítačové siete, personalistika, financie a správa budov.

Výhodou je najmä flexibilita zamestnanosti, ktorá môže pomôcť zvýšiť efektívnosť a konkurencieschopnosť organizácie.

Profesionálny DIPLOM v manažmente - Riadenie výkonnosti a zmeny

PRODUKTOVÁ STRATÉGIA - ANSOFFOVA MATICA

Vo všeobecnosti existujú štyri základné stratégie produktu pre rast objemu a zisku:

1. Preniknutie na trh /Market penetration/ - najčastejšou stratégiou produktu je postup, pri ktorom vezmeme existujúci produkt / službu na existujúcom trhu a usilujeme sa získať lepší ,,prienik,, - presnejšie sa zamerať na zväčšený podiel na trhu. Existujú dva spôsoby, ako to môžeme dosiahnúť:

- zvýšiť predaj existujúcim zákazníkom,

- nájsť nových zákazníkov na identickom trhu.

2. Rozvoj produktu /Produkt development/- zavedenie nového produktu už na existujúci trh. Vývoj existujúcej značky môže viesť k prieniku do susedných oblastí.

- rozšírenie značky /brand extension/- keď sa American Express rozhodli rozšíriť svoju činnosť o ďalšie produkty, kládli dôraz na svoj imidž a na skúsenosti s konkrétnym segmentom trhu životného štýlu. Dnes členom ponúkajú taký rozsah služieb, ktoré zahŕňajú cestovanie, objednávky lístkov do divadla, bankovníctvo a zdravotníctvo. Spoločnou témou pre vývoj bolo použitie mena Amex.

3. Rozšírenie trhu /Market development/ - popisuje stratégiu ponuky existujúcich produktov pre nové trhy.

4. Diverzifikácia /Diversification/ - orientácia spoločnosti na úplne nové trhy a ponuka celkom nového produktu, to znamená, že sa vstupuje na neznáme teritórium trhu aj produktu.

Existujú dva typy diverzifikácie:

- sústredené rozšírenie - sa vyskytuje tam, kde existuje technologická alebo obchodná súvislosť medzi starými a novými súbormi činností.

- konglomerátne rozšírenie - sa vyskytuje vtedy, keď organizácia rozvýja úplne nový produkt pre nové trhy. V tomto prípade sa odporúča kúpiť existujúcu organizáciu, ktorá má potrebné odborné skúsenosti.

Hlavné ponaučenie z Ansoffovej matice sa týka rizika - čím ďalej postupujete od penetrácie alebo prieniku na trh, tým sú aktivity riskantnejšie. Keď postúpite až ku kvandrantu diverzifikácie, môžu byť činnosti veľmi riskantné.

Zdroj: The Open University, Milton Keyness, Riadenie výkonnosti a zmeny, Zvyšovanie výkonnosti, Trhy, 2004

Profesionálny DIPLOM v manažmente - Riadenie výkonnosti a zmeny

Prípad produktu SONY WALKMAN - Akio Morita

V minulosti sme verejnosti predkladali nové produkty bez toho, aby sme sa opýtali, čo vlastne chce. Nápad s WALKMANOM sa začal rysovať, keď ku mne do kancelárie raz prišiel Ibuka s naším prenosným stereo magnetofónom a párom našich štandardných slúchadiel. Vyzeral nešťastne a sťažoval sa na hmotnosť aparátu, vysvetlil:

,, Rád počúvam hudbu, ale nechcem ostatných rušiť. Nechcem celý deň sedieť pri prístroji. Toto je moje riešenie - nosím si hudbu so sebou, ale je to príliš ťažké,,.

Z vlastnej skúsenosti som doma vedel, že mladí ľudia nemôžu žiť bez hudby, takmer všetci majú doma, alebo v aute stereo prijímače.

Prikázal som našim inžinierom, aby vzali jeden z našich spoľahlivých malých magnetofónov, ktorý sme nazvali Pressman, odstránili z neho nahrávacie obvody a mikrofón a nahradili to stereo zosilovačom, vrátane veľmi ľahkých slúchadiel.

Zdalo sa, že sa môj nápad nikomu nepáčil, ale nakoniec som presvedčil svoj projektový tím. Čoskoro som dostal prvý experimentálny prístroj s novými miniatúrnymi slúchadlami a mal som veľkú radosť z malého rozmeru prehrávača a vysoko kvalitného zvuku slúchadiel.

Myslel som si, že sme vyrobili úžasnú vec. Bol som tou vecou nadšený, ale ľudia s marketingu moje nadšenie nezdieľali, tvrdili, že sa to nebude predávať. Ale ja som bol presvedčený, že produkt je životaschopný a prehlásil som, že preberám za projekt plnú osobnú zodpovednosť. Nikdy som to neľutoval, nápad sa uchytil od samého začiatku mal WALKMAN priam zázračný úspech.

Neverím, že by nám veľké množstvo marketingových výskumov mohlo oznámiť, že Sony Walkman bude úspešný. Výskum by nepredpovedal, že to bude senzačný hit, ktorý privedie na svet mnoho imitátorov.

...a napriek tomu, tento malý tím doslova zmenil poslucháčske zvyky miliónov ľudí na svete...

/Zdroj: Henry, J.a Walker, D. /ed.1991/ Managing Innovation, London, Sage, s. 187-191/.

Vzdelávací program FINANCIE a MARKETING V PRAXI - Riadenie marketingových informácií.

Kapitola 8: Riadenie marketingových informácií

- význam informácií,

- druhy marketingového prieskumu,

- výber respondentov a zberu údajov,

- kritika marketingového prieskumu.

Druhy marketingového prieskumu: Sekundárny a primárny prieskum.

Väčšina manažérov sa typicky stretáva s dvoma kategóriami prieskumu trhu:

- sekundárny prieskum - sleduje sekundárne údaje, t.j. údaje zozbierané na iné účely ako na špecifický marketingový problém.

- primárny prieskum - sa zameriava na základné údaje, t.j. údaje zhromažďované výhradne organizáciou so špecifickým účelom adresovania tohto problému marketingového prieskumu.

Kvalitatívny a kvantitatívny prieskum

Kvalitatívny prieskum: typicky zahŕňa oslovovanie relatívne malého počtu účastníkov. Hlavným cieľom kvalitatívneho prieskumu je získať užitočné náhľady, myšlienky a názory od respondentov ich vlastnými slovami.

- focus groups,

- osobné pohovory,

- projekčné techniky.

Kvantitatívny prieskum:

- osobné rozhovory,

- poštový prieskum,

- internet /on-line prieskum.

Výber respondentov a zber údajov

Medzi najčastejšie formy výberu vzoriek patria:

- náhodný výber,

- cielený výber.

Etické problémy v marketingovom výskume

- právo na súkromie

- právo na bezpečnosť

- právo poznať skutočný účel projektu marketingového prieskumu

- právo na výsledky výskumu

- právo odmietnuť odpovedať na otázku

Oznam pre študentov, ktorí študovali na OU - poskytnutie referencií a odporúčaní.

Touto cestou Vás chceme poprosiť a osloviť k poskytnutiu referencií a odpovedí na nasledujúce otázky, ktoré by sme radi použili na pripravovanú webovú stránku, z dôvodu propagácie tohto prestížneho manažérskeho štúdia.

Otázky:

1. Prečo ste sa rozhodli pre distančné štúdium na Open University?

2. Ako ľahké bolo nájsť rovnováhu medzi prácou, rodinou a štúdiom?

3. Aké boli podľa Vás hlavné benefity štúdia na The Open University?

4. Ako Vám The Open University Business School pomohla v rozvoji alebo zmene Vašej kariéry?

5. Do akej miery ste dokázali využiť schopnosti a poznatky, ktoré ste získali v priebehu štúdia vo Vašom pracovnom prostredí?

Budem sa tešiť na Vaše odpovede: s.stefanikova@omi.sk

Vzdelávací program EFEKTÍVNY MANAŽÉR - Nábor a výber zamestnancov

Kapitola 9: Nábor a výber zamestnancov

Dôležitosť správneho riadenia náboru a výberu zamestnancov.

Ľudia sú cenným zdrojom pre väčšinu organizácií a správni ľudia môžu znamenať konkurenčnú výhodu. Preto je veľmi dôležité, aby sa tento zdroj dobre manažoval.

Nesprávne rozhodnutia v tejto oblasti sú veľmi nákladné. Ak človek nie je schopný vykonávať prácu, na ktorú bol vybraný, znamená to výdavky pre organizáciu aj pre tohto jednotlivca.

Pre jednotlivca to môže mať takýto dosah:

- negatívne pocity zo svojej novej práce /prípadne organizácie/,

- potreba nájsť si vhodnejšie zamestnanie,

- pravdepodobná strata nového zamestnania,

- strata predchádzajúceho zamestnania,

- pravdepodobné výdavky a obmedzenia rodiny jednotlivca.

Pre organizáciu to znamená:

- výdavky na doplnkové vzdelávanie a výcvik,

- čas a náklady na riadenie výkonnosti jednotlivca,

- čas a výdavky na opätovný nábor zamestnanca,

- riešenie zlého pocitu ostatných zamestnancov, ktorí cítia, že bol vybraný nesprávny človek.

Náročná osobná asistentka

Kerry, marketingová riaditeľka Caresure s radosťou vymenovala Angelu za svoju osobnú asistentku. Angela mala na túto prácu výbornú kvalifikáciu a v testoch počas pohovoroch získala veľa bodov. Hoci jej výkonnosť v práci bola na vysokej úrovni, čoskoro sa objavili problémy. Ostatní zamestnanci sa začali sťažovať, že sa k nim správa povýšene. Kerry to najskôr prehliadala, ale potom sa objavili ďalšie sťažnosti, že Angela sa správa hrubo a je príliš náročná. Vo všeobecnosti prevládal názor, že Angela zaobchádza s nižšie postavenými zamestnancami úplne inak, ako s vyššie postavenými. Kerry si vtedy spomenula, že sa počas vstupného rozhovoru neopýtala Angely, v akom type organizácie predtým pracovala. V Caresure uznávali tímový prístup k práci a oceňovali medziľudské zručnosti.

Open University, Efektívny manažér BZCS628, Riadenie a riadenie ľudí.

Oznam pre študentov Modulu EFEKTÍVNY MANAŽÉR - skupina BAEF110E - Výsledky EMA/ECA

Oznamujeme študentom, ktorí absolvovali Záverečnú písomnú prácu EMA/ECA,

Modulu BZCS 628 EFEKTÍVNY MANAŽÉR, s ukončením v apríli 2011, že očakávané

výsledky sú už zverejnené na anglickej stránke OU/student home www.open.ac.uk,

kde sa každí prihlási pod svojím menom a heslom.

V prípade problémov s prihlásením, prosím kontaktujte p.Harantovú 0911 142 790

Srdečne blahoželáme všetkým, ktorí to úspešne zvládli!!!

Vzdelávací program FINANCIE a MARKETING V PRAXI - Rozšírený marketingový mix pre oblasť služieb.

Kapitola 7: Rozšírený marketingový mix pre oblasť služieb.

Služby sa vo viacerých ohľadoch jednoznačne líšia od produktov. Tieto rozdiely môžeme zhrnúť ako:

Rôznorodosť: Služba, ktorú dostane jeden zákazník, sa môže líšiť od služby, ktorú obdrží zákazník iný, zatiaľ čo produkty sú obvykle totožné, pokiaľ vznikli v rovnakej výrobnej linke.

Trvanlivosť: Služba vydrží iba tak dlho, pokiaľ je poskytovaná, akonáhle je hotová, služba prestáva existovať.

Nehmatateľnosť: Kvalitu služieb nie je možné hodnotiť, pokiaľ nie je poskytnutá, pretože ju nie je možné vidieť, ochutnať ani cítiť.

Neddeliteľnosť: Službu nemožno oddeliť od poskytujúcej organizácie alebo osoby.

Oznam pre študentov, ktorí absolvovali ZPS v máji 2011 - VÝSLEDKY SKÚŠKY

Oznamujeme študentom, ktorí absolvovali Záverečnú písomnú skúšku,

Modulov Profesionálny CERTIFIKÁT v manažmente a

Profesionálny DIPLOM v manažmente, 3. a 5.5.2011, že dlho očakávané

výsledky sú už zverejnené na anglickej stránke OU/student home www.open.ac.uk,

kde sa každí prihlási pod svojím menom a heslom.

Srdečne blahoželáme všetkým, ktorí to úspešne zvládli!!!

Vzdelávací program EFEKTÍVNY MANAŽÉR - Pochopenie vedenia

Kapitola 7: Pochopenie vedenia

EFEKTÍVNE BUDOVANIE SIETÍ

Manažér s dobrou sieťou kontaktov má lepšie predpoklady získavať kvalitnejšie informácie a tak aj lepšiu pozíciu v procese rozhodovania.

Siete môžete využívať na rôzne účely: na rozširovanie vašich vedomostí, na poskytovanie vzájomnej podpory, na budovanie dôvery, na vaše lepšie zviditelnenie, na ovplyvňovanie iných ľudí, na budovanie koalícií, ktoré budú podporovať vaše plány.

Budovanie sietí je skôr umenie ako veda. Je to aktivita, ktorú ľudia väčšinou robia prirodzene a je ťažké sformulovať pravidlá, ako by sa to malo robiť.

Zmyslom sociálnych sietí nie je len komunikácia, ale je to predovšetkým prostriedok na uskutočňovanie výmeny. Výmena je interakcia, pri ktorej každá zo zúčastnených strán získava nejakú hodnotu. Aby ste sa stali hodnotným a aktívnym členom siete, potrebujete niečo, čo môžete vymeniť: napríklad priateľstvo, podporu, informáciu, službu alebo kontakty.

V mnohých sieťach existujú členovia, ktorí sú vplyvnejší a pevnejšie začlenení ako ostatní. Títo ľudia pôsobia ako akísi strážcovia brány, kontrolujú a monitorujú prijímanie ďalších ľudí a odporúčajú iným ľuďom v sieti tých, ktorých považujú za vhodných. Súčasťou zručností v budovaní sietí je aj schopnosť identifikovať a získať si dôveru strážcov brány.

OUBS ponúka manažérske štúdium modulu FINANCIE a MARKETING V PRAXI - Marketing v praxi

The Open University Business School ponúka vysoko kvalitné štúdium manažérského programu FINANCIE a MARKETING V PRAXI vhodný pre začínajúcich manažérov, manažérov z rôznych oblastí podnikania a na rôznom stupni zodpovednosti, pre nižší a stredný management.

FINANCIE a MARKETING V PRAXI je vhodný:

• pre študentov bez vysokoškolského vzdelania, ktorí chcú študovať MBA,
• pre technických špecialistov,
• pre záujemcov, ktorí požadujú dôkladnú teoretickú a praktickú manažérsku prípravu,
• pre absolventov vysokých škôl, ktorí chcú aktualizovať, doplniť si svoje vedomosti a osvojiť si manažérske postupy,
• pre ľudí s praxou
• pre začínajúcich podnikateľov v malej ale aj stredne veľkej firme

Obsah kurzu:

6. Marketingový MIX: koordinácia marketingového mixu, produkt, stanovovanie cien, miesto, propagácia, udržateľnosť a marketingový mix.

7. Rozšírený marketingový mix pre oblasť služieb: povaha služieb a marketingový mix, ľudia, procesy a fyzické dôkazy.

8. Riadenie marketingových informácií: význam informácií, druhy marketingového prieskumu, výber respondentov a zberu údajov, kritika marketingového prieskumu.

9. Marketingový plán: využitie marketingového plánu.

Absolvovaním tohto manažérskeho štúdia budete schopný pripraviť kvalitný MARKETINGOVÝ PLÁN pre vašu firmu.

Štúdium tohto unikátneho manažérskeho vzdelávania prebieha v Bratislave, Košiciach a Prahe.

Viac informácii o tomto úžasnom manažérskom vzdelávaní nájdete na:http://manazerske-vzdelanie.openmanagement.sk/studijne-programy/financie-a-marketing/

Oznam pre študentov, ktorí absolvovali ZPS v máji 2011 - VÝSLEDKY SKÚŠKY

Oznamujeme študentom, ktorí absolvovali Záverečnú písomnú skúšku,

Modulov Profesionálny CERTIFIKÁT v manažmente a

Profesionálny DIPLOM v manažmente, 3. a 5.5.2011, že očakávané

výsledky budú zverejnené od 24.6.2011 na anglickej stránke OU/student home www.open.ac.uk,

kde sa každí prihlási pod svojím menom a heslom.

MBA Modul B820 11E STRATEGY-Competing with Capabilities

VALUE APPROPRIATION

If the importance of an organisations resources and capabilities is ultimately linked to their ability to generate value for the organisation, then it is critical that an organisation is able to appropriate or benefit from the value created.

We make a distinction between value creation and value appropriation given that successful firms are also likely to be those best able to appropriate the value created.

The rationale behind the existence of property rights is the idea that innovation can be encouraged only by ensuring that innovators are able to benefit from innovation through establishing property rights, i.e. rewarding effort. Intellectual property is typically protected through the use of the following:

- Patents - exclusive rights to a new and useful product, process, substance or design.

- Copyright - exclusive production, publication or sales right to the creators of artistic, literary, dramatic or musical works.

- Trademarks - these are words, symbols or other marks used to distinguish the goods or services supplied by a firm. Trademarks provide the basis for brand identification.

SOFTWARE PATENTS

Traditionally, the software industry has been regulated by the copyright system. The advantage of using copyright is that it is an automatic law and hence is not subject to any time delays. A major disadvantage of the time delay in receiving patent approval is that it becomes difficult, if not impossible, for competitors to avoid patent infringement given that a patent may not be publicly viewable until twelve months after it has been applied for or even eighteen months in the US.

Source: adapted from BusinessWeek, 1.12.2003

The Open University, Milton Keynes, B820 Strategy, 2005

Profesionálny DIPLOM v manažmente - Riadenie výkonnosti a zmeny

POCHOPENIE HODNOTOVÉHO REŤAZCA

Hodnota akéhokoľvek konečného produktu alebo služby sa vytvára postupne podľa jednotlivých etáp. Všetky etapy môžu prebiehať v tej istej organizácií alebo môžu ísť naprieč celým radom organizácií.

Analýzou hodnotového reťazca môže organizácia lepšie pochopiť kľúčové možnosti v tvorbe produktov alebo služieb, ktorými sa zaoberá.

Zjednodušene povedané, hodnotový reťazec predstavuje ,,cestu,, činností, ktoré sa realizujú v celej organizácií. Hovorí, čo organizácia robí a udáva poradie, v akom k tomu dochádza.

Hodnotový reťazec môže byť veľmi užitočným prostriedkom pre pochopenie rozdielov medzi dvoma organizáciami, o ktorých sa zdá, že fungujú podobným spôsobom v rovnakom sektore. To preto, že organizácie môžu vytvárať svoje hodnotové reťazce mnohými rôznymi spôsobmi.

Odlišná konštrukcia hodnotového reťazca, čiže rôzne ,,cesty,, uskutočňovania činností v rámci organizácie, môže iba indikovať, že sa veci v organizácií uskutočňujú rôznymi spôsobmi, ale môže tiež znamenať významnú konkurenčnú výhodu.

Analýza hodnotového reťazca má štyri zásadné prvky:

- zistenie nákladov na každú jednotlivú činnosť,

- pochopenie, aké faktory ovplyvňujú náklady jednotlivých činností,

- monitorovanie procesu konkurenčných organizácií v relácii ku každej z vašich činností /benchmarking/,

- pochopenie väzieb v reťazci a príležitostí horizontálnej stratégie.